Mächtiger als Allianz und Axa: Die Entstehungsgeschichte des Versicherungsgiganten Ping An

Ping An Finance Center - Group Headquarters, Quelle: Ping An

Der boomende Süden Chinas verkörpert Innovationskraft und Dynamik. Kein Versicherer ist hier dominanter als Ping An. Auch global sorgt der Konzern für enormes Aufsehen. Mittlerweile nehmen sich europäische Spitzenplayer wie Allianz, Axa oder Zurich ein Vorbild am Unternehmen aus Shenzhen. Mit dem Tempo können sie jedoch kaum schritthalten. Um Ping An zu verstehen, muss man mit ihrem legendären Chef und Mitgründer Ma Mingzhe beginnen.

Wir schreiben das Jahr 1988. Es herrscht Aufbruchsstimmung. Acht Jahre nach der Umwandlung von einem bäuerlichen Dorf in eine Sonderwirtschaftszone ist Shenzhen das größte und lebhafteste Experimentierfeld für Wirtschaftsreformen und Privatwirtschaft. Ma, der ein einfacher Verwaltungsangestellter bei der städtischen Sozialversicherung ist, hat die Idee, einen Versicherer als Aktiengesellschaft zu gründen.

Dieser Gedanke fand Unterstützung bei den Chefs der Sonderindustriezone in Shenzhen. Im damaligen China ist ein Versicherer mit verteilten Anteilen jedoch kaum bekannt. Ma muss mehrfach nach Peking fahren, um bei den Aufsichtsbehörden um die Betriebserlaubnis zu betteln. In der chinesischen Hauptstadt sitzt der Vorgänger der China Life, The Peoples Insurance of China, damals der einzige Versicherer für das ganze Reich der Mitte. Es ist eigentlich eine Mission Impossible. Schließlich kann Ma die Betriebserlaubnis doch erfolgreich ergattern. In Räumlichkeiten, die nicht größer als 400 qm waren, wird Ping An ins Leben gerufen. So nimmt Ma mit seinen zwölf Mitarbeitern und drei nicht miteinander vernetzten PCs den Versicherungsbetrieb auf. Der Fuhrpark besteht aus einigen Fahrrädern, mit denen man Tag ein und Tag aus unter der glühenden Sonne und in strömendem, subtropischem Regen zu Kundenbesuchen fährt.

Nach nun 30 Jahren hat sich das Blatt komplett gewendet. Das Beitragseinkommen von Ping An ist von 4,18 Mio. Yuan (umgerechnet 526.000 Euro) im Gründungsjahr auf 794,6 Mrd. Yuan (umgerechnet 100 Mrd. Euro) im Jahr 2019 gestiegen. In den ersten drei Quartalen 2020 konnte man mit einer Steigerung von 4,5 Prozent im Vergleich zum Vorjahr eine Umsatzrendite von 13,73 Mrd. Euro erzielen. Die Marke Ping An landete 2019 in der Liste der weltweit wertvollsten Marken auf Platz 29. Derzeit zählt das Unternehmen 342.550 Mitarbeiter und 214 Mio. Kunden. Der kometenhafte Aufstieg der Ping An ist für viele chinesische Unternehmen nicht nur ein beeindruckendes Vorbild, sondern wirft auch die Frage auf: „Wie hat man das geschafft?“

Ein Koloss, der für Reformen keinen Druck verspürt

Auf den ersten Blick würde jeder China-Kenner sagen, dass das Umfeld diesen Aufstieg ermöglicht hat. In der Tat war die erste chinesische Sonderwirtschaftszone Shenzhen ein Nährboden für kapitalistische Unternehmungen. Nicht von ungefähr wurden gerade dort im selben Jahr, in dem die Ping An ins Leben gerufen wurde, der weltweit bekannte Netzwerkausrüster und Handyhersteller Huawei und der weltgrößte Auftragsfertiger für Apple – Foxconn – gegründet.

Der zweite Erfolgsfaktor von Ping An ist das Managerteam um Ma Mingzhe. Die Gruppe richtete ihren beobachtenden Blick von Anfang an auf die internationale Großwelt der Finanzen, versuchte, Impulse von den Großen wie Goldman Sachs, McKinsey oder AIG zu bekommen, und war bereit, bei guter wie schlechter Wirtschaftslage Neues zu probieren. Bereits Ende der 90er Jahre soll Ma Mingzhe gesagt haben, dass nur „Made in China“ nicht ausreichend sei, sondern zukünftig unbedingt „Created in China“ sein solle und die Ping An dabei eine Pionierrolle spielen müsse. Berücksichtigt man jedoch die zu Gründerzeiten der Ping An günstigen Ausgangsbedingungen für viele staatliche Unternehmen wie China Life, lässt sich gut verstehen, welche Anstrengungen nicht staatliche Unternehmen vornehmen mussten, um voranzukommen.

Während China Life im Norden durch Reformen weiteres Größenwachstum anstrebte, suchte Ping An mit großen Anstrengungen nach Wegen, um sich vom Marktdurchschnitt abzuheben. In den Jahren 1988 bis 2018 richtete Ping An ihre Strategien immer wieder neu aus. Die Strategie in den Jahren 1988 bis 1994 bestand darin, viele Verantwortlichkeiten an Lokalniederlassungen zu delegieren, um so schnell auf Veränderungen vor Ort reagieren zu können. Auf diese Weise sollten auch die lokal Verantwortlichen stärker motiviert werden. Obwohl der Marktanteil durch diese Strategie schnell wuchs, stellte sich Ping An die Frage, ob das Wachstum durch eine ausschließliche Fokussierung auf das Versicherungsgeschäft möglicherweise doch begrenzt sei und wie ein qualitativ besseres und langfristigeres Wachstum erzielt werden könne.

Die Antwort war schnell gefunden: So praktizierte Ping An im Zeitraum von 1995 bis 2003 schwerpunktmäßig die Strategie der Diversifizierung und des Cross-Sellings. Man kaufte eine Bank und firmierte diese in Ping An Bank um. Das neue Geschäftsmodell mit den drei Säulen Versicherung, Banking und Vermögensverwaltung stand. Damit Allrounder ausgebildet werden konnten, rief der Marktangreifer gar eine eigene Finanzakademie ins Leben. Diese Allrounder sollten in der Lage sein, sowohl Versicherungspolicen zu verkaufen als auch das Vertrauen reicher Kunden in der Frage der Geldvermehrung zu gewinnen. McKinsey wurde für viel Geld beauftragt, ein System für Talententwicklung aufzustellen. In dieser Zeit entstand erstmalig die Idee des “Ökosystems”.

Es setzte sich die Erkenntnis durch, dass verschiedene Dienstleistungen nicht lose zu einem Flickenteppich zusammengefügt, sondern nach Kundenbedarf miteinander verzahnt werden sollten. Bei der Gestaltung des Ökosystems wurde der Technologie immense Bedeutung beigemessen. Der Chairman of the Board Ma Mingzhe kümmert sich höchstpersönlich um die Ausgestaltung des Ökosystems. Er gab die strategische Richtung vor: “Technologie soll Finanzgeschäft befähigen, Technologie soll Ökosystem befähigen, Ökosystem soll Finanzgeschäft befähigen“. In den vergangenen Jahren hat Ping An die Realisierung des Ökosystems konsequent und in hohem Tempo vorangetrieben.

Das Ökosystem von Ping An für Konsumenten besteht derzeit aus “Good Doctor“, “One” und “Auto Home”. “Good Doctor” ist eine Plattform für medizinische Beratung, Arztsuche, Hausarztkonsultationen, Medikamenten-Information, Self-Healthcheck und Gesundheitsakte. Angeschlossen sind über 800 Ärzte. Bis Ende Juni 2020 zählte man 346 Millionen angemeldete User. “One” ist eine Plattform für Allfinance, auf der die Kunden Versicherungen abschließen, Kredite beantragen und Wertpapiergeschäfte betreiben können. Auf der Plattform „Auto Home“ können die Kunden nicht nur neue und gebrauchte Autos kaufen, sondern auch Auto-Kredite beantragen und Kfz-Versicherungen abschließen. Ping Ans Konzept für das Ökosystem ist, dass sich die Kunden so gut von der Ping An bedient fühlen, dass die Ping An für sie unverzichtbar wird.

Zusammenarbeit mit dem Westen hat keine Priorität

Das Vorzeigeunternehmen Ping An, das sich inzwischen eher als Finanztechnologie-Unternehmen versteht, versucht, die nächste Innovationsstufe zu erklimmen. Das neue Konzept heißt „Smart-Ökosysteme“. Ping An will mithilfe von Technologien wie AI, Cloudcomputing und Blockchain nicht nur ein Ökosystem intelligent gestalten, sondern auch verschiedene Ökosysteme miteinander verbinden. Mit mehr als 500 Datenanalysten, 20.000 wissenschaftlichen Forschern und über 90.000 IT-Spezialisten hat sich Ping An auf ihre Fahnen geschrieben, die Smart-Ökosysteme innerhalb der kommenden zehn Jahre zu realisieren.

Die Talente von Ping An im Bereich der IT und der Digitalisierung sind sogar bei westlichen Unternehmen begehrt. So hat die Zurich den Technologiechef der Ping An abgeworben. Ericson Chan fungiert seit dem letzten Oktober bei dem schweizerischen Versicherer als CIO und Digital Officer. Völlig anders als vor vielen Jahren, als man es noch für eine Ehre hielt, mit westlichen Firmen Gemeinschaftsunternehmen zu gründen, verliert man zunehmend das Interesse an einer Zusammenarbeit. Inzwischen gingen beispielsweise Dazhong und die deutsche Allianz und die China Post und CNP Assurances aus Frankreich auseinander. Die vor Kurzem eingestellte gemeinsame Krankenversicherung der Pacific Insurance aus Schanghai und der Allianz verdeutlicht das noch einmal. Mit vorgehaltener Hand erzählen Eingeweihte, dass die Prozesse für wichtige Entscheidungen bei den Münchnern immer zu lange gedauert hätten.

Indes hat Covid-19 den meisten chinesischen Versicherern kaum Schaden eingebracht. Ping An erwirtschaftete in den ersten zehn Monaten des Jahres 2020 mit 85,5 Mrd. Euro sogar mehr als im Vorjahr. Nach der jüngsten Sigma-Studie wird die chinesische Versicherungsbranche 2021 ein Wachstum von sieben Prozent erzielen, während sich die Branche im Rest der Welt mit drei Prozent begnügen muss.

Autor: Heng Yan

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