Die Schatten der Transformation: Warum Agile Shadowing bei der Ausbildung agiler Rollen zu empfehlen ist

Im Zuge agiler Transformationen sehen sich Führungskräfte oft mit herausfordernden Fragen konfrontiert: Warum investiere ich so viel in Moderatoren? Warum führen meine agilen Rollen nicht zu messbaren Verbesserungen in der Leistung meiner Organisationseinheiten? Warum fehlt mir nach der Transformation die Möglichkeit zur Steuerung? Diese Fragen zu beantworten, fällt nicht immer leicht. In vielen Fällen sind Probleme in der Wirksamkeit von Agilisten aber präventiv durch einen höheren Fokus auf deren Ausbildung vermeidbar. Ein Gastbeitrag von adesso-Consultant Jannis Klocke.

Dabei können die Erfahrungen kompetenter und erfolgreicher Agilisten unter Anwendung von New-Work-Methoden effektiv genutzt werden, um die zentralen agilen Querschnittsrollen bedarfsgerecht zu entwickeln.

Die Rolle des Agilisten

In großen Unternehmen sind viele verschiedene Agilisten mit ebenso vielen fachlichen Hintergründen und Ausbildungshistorien aktiv. Das reicht vom obligatorischen (und günstigen) Zwei-Tagesprogramm über intensive Crash-Kurse bis hin zu Experten mit mehrjährigen vertieften Erfahrungen im agilen Kontext. Dabei ist nicht gesagt, dass der Absolvent eines Zwei-Tagesprogramms zwangsläufig weniger Erfolg hat als ein langjähriger Experte. Das Stichwort ist hier Komplexität.

Teams und gerade Teams im agilen Kontext großer Unternehmen sind individuell von so unterschiedlichem Charakter, dass es nie die eine Methode, den einen Anstoß oder die eine Vorgehensweise geben kann. Ähnlich einem Fußballtrainer, der verschiedene Teams mit einer wiedererkennbaren Handschrift zum Erfolg führt, bedarf es einer individuell angepassten Herangehensweise gepaart mit einem ausgeprägten Stärkenportfolio.

Wie bekommen Unternehmen jetzt also eine Querschnittsrolle wie den Agilisten dahin, seine Teams nachhaltig erfolgreich betreuen zu können? Ein möglichst breit gefächerter, schneller und tiefer Wissensaufbau scheint nicht der Schlüssel zum Erfolg zu sein. Die Option eines jahrelangen Wissenserwerbs ist in einem gewinnorientierten Geschäftsumfeld ebenso den wenigsten vorbehalten. Das Ausbildungskonzept des Agile Shadowing stellt einen Mittelweg zwischen diesen Extremen aus Theorie und Praxis dar. Neben den lernwilligen Coachees wird hierzu ein erfahrener Agilist (Coach) und ein Team benötigt. Dabei ist es gleich, in welchem Stadium seiner Agilisierung sich das Team befindet. Das Shadowing ist in drei Phasen aufgeteilt:

1. Mentoring – Passives Shadowing des Coaches durch den Coachee bis zum eigenmotivierten Signal des Coachees Phase 2 anzustoßen
   • Einführung in die Prinzipien und Werte der Agilität​
   • Erstellung des individuellen Stärkenportfolios z.B. unter Anwendung von Moving Motivators​
   • Asynchrones Self-Learning-Angebot auf Basis der Inhalte des Coaches
   • Praktische Demonstration von Zeremonien
   • Demonstration von Artefakt-Management, z. B. Product Backlog und agile Metriken
   • Erklärung und Anwendung von Rollen und Verantwortlichkeiten innerhalb eines Product-Teams
2. Consulting – Übernahme der operativen Tätigkeiten durch den Coachee kombiniert mit passivem Shadowing und aktivem Consulting durch den Coach
   • Operative Übernahme des Coachees von Zeremonien und Artefakt-Management​
   • Kontinuierliches Feedback und Mentoring durch den Coach
   • Schulung in Konfliktlösung, Teamdynamik und effektiver Kommunikation​
   • Diskussion und Reflexion über die Fortschritte und Herausforderungen
3. Coaching – Ausscheiden des Coaches aus allen operativen Tätigkeiten und im Gegenzug verstärktes Coaching zu Fragen oder tagesaktuellen Themen des Coachees
   • Der Coachee führt Zeremonien und Artefakt-Management komplett eigenständig durch
   • Der Coach bietet konstruktives Feedback und Ratschläge basierend auf den Aktionen des Coachees
   • Diskussion und Reflexion über den gesamten Prozess, die Lernkurve und zukünftige Herausforderungen
   • Sparringeinheiten auf Anfrage des Coachees​

Die Länge der einzelnen Phasen richtet sich dabei nach der Einschätzung des Coaches bzw. Coachees und nicht zuletzt der Zeitpläne der Organisation. Das Endergebnis sind theoretisch und praktisch ausgebildete Coachees, deren inhärente Stärken überproportional gefördert wurden. Sie verbleiben anschließend in ihren respektiven Teams, während sich der Coach zum Ende der Phase 2 verabschiedet und den Staffelstab auf diese Weise übergibt. Der Coach kann anschließend an Phase 2 bereits die nächste Shadowing-Aufgabe übernehmen.

Die Vorteile des Agile Shadowing gegenüber klassischen Weiterbildungsmöglichkeiten

Warum es nicht ausreichend ist, eine rein theoretische Wissensbasis aufzubauen, wurde oben schon einmal angeschnitten. Der Wert eines Agilisten wird innerhalb einer Organisation nicht durch seine theoretische Kompetenz gemessen werden können. Bei dieser Rolle fallen Empathie, eine ausgebildete Persönlichkeit und Kommunikationsfähigkeit mindestens ebenso stark ins Gewicht. Erfolgreich ist, wer die Theorie angepasst an die Ziele seiner Organisationseinheit und seines Teams durch prozessuale, methodische und mentale Begleitung innerhalb des Teams oder der Organisation vermittelt.

Durch die Verbindung von Theorie, praktischer Veranschaulichung bzw. Anwendung und Coaching soll genau das aus den Coachees herausgeholt werden. Die Entwicklung des eigenen Stärkenportfolios sorgt zudem für eine nachhaltige Befähigung des Coachees, sich auch bei etwaigen Team- oder Organisationswechseln weiterhin erfolgreich verhalten zu können.

Skalierung des Shadowings

Das Shadowing führt also auf dem besten Weg zu befähigten Agilisten und bringt die Organisation nachhaltig dahin, gut ausgebildete Schlüsselposition zu besetzen. Die Frage nach der Skalierung und kostenschonenden Anwendung innerhalb der Organisation bleibt allerdings noch offen.

Ein Coach kann nach diesem Konzept immer so viele Coachees wie Teams auf einmal betreuen. Geht man davon aus, dass ein Coach als erfahrener Agilist in einem kostengetriebenen Umfeld zwei Teams betreut, so kann er je Durchlauf auch zwei Agilisten betreuen, welche diese Teams dann übernehmen. Die durchschnittliche Länge der drei Phasen beläuft sich erfahrungsgemäß auf etwa drei Monate. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass sich die Länge der jeweiligen Phasen ganz nach dem Coachee und der Einschätzung des Coaches richten. Manche Coachees sind nach zwei Wochen schon so weit, Phase 2 zu starten und wünschen sich stattdessen eine längere Mentoringphase und umgekehrt. Der Einfachheit halber sind alle Coachees in folgendem Beispiel nach zwei Monaten bereit, in Phase drei überzugehen.

Wenn ein Coach also alle zwei Monate ein neues Shadowing mit ein bis zwei Coachees durchlaufen kann, können mithilfe des Shadowings abzüglich Urlaubszeiten und Rüstzeiten zwischen vier und acht Coachees jährlich ausgebildet werden.

In diesem Beispiel wird von einer rein internen Coach- zur Coachee-Besetzung ausgegangen. Bei Anwendungsfällen mit unternehmensexternen Coaches oder Coachees obliegt die Skalierung rein dem Bedürfnis der Organisation und der Lieferfähigkeit des Providers.

Voraussetzungen an einen guten Shadowing-Coach

Wer sich als Coach eignet, muss grundsätzlich von der Organisation selbst bestimmt werden. Die Qualität der Ausbildung richtet sich dabei immer nach der Befähigung des Coaches, diese Rolle auszufüllen. Generell können all jene die Rolle eines Shadowing Coaches ausfüllen, welche bei den Kriterien

• Beherrschung von Methoden zur Persönlichkeitsentwicklung,
• Erfolg in Projekten,
• Ausbildungen im Bereich des Coachings,
• Persönliche Befähigung als Ausbilder aufzutreten,

außergewöhnliche Qualitäten vorzuweisen haben. Hierbei ist darauf zu achten, dass der Coach durch die Nähe zu seinen Coachees sein Wissen, aber auch seine Handschrift weitergibt. Ein Coach sollte also in allen genannten Kriterien höchsten Ansprüchen genügen.

Wann kann ein Shadowing eingesetzt werden

Um ein Agile Shadowing durchführen zu können, sollten nebst guten Coaches und lernwilligen Coachees auch die richtigen Rahmenbedingungen vorhanden sein. So eignet sich zum Beispiel eine soeben angestoßene Agile Transformation oder Transition am besten dazu, die neu entstanden Positionen direkt mit gut ausgebildeten Querschnittsrollen zu besetzen. Neben diesen beiden flächendeckenden Anwendungsfällen kann das Shadowing auch punktuell zum Einsatz kommen, zum Beispiel im Zuge von On- und Offboarding, um das Versprechen des nahtlosen Übergangs einzuhalten. Eine weitere Einsatzmöglichkeit sind Wechsel von externen zu internen Besetzungen der Querschnittsrollen.

Sollte der Einsatz externer Coaches in Betracht gezogen werden, ist der Einsatz immer dann zu empfehlen, wenn der Organisation besonders (kosten-)effizient und gleichzeitig qualitativ hochwertig Wissen von außen zugeführt werden soll, ohne dabei die Vorhaben der Organisation auszubremsen.

Autor: Jannis Klocke, Senior Consultant bei adesso SE, ist seit vielen Jahren in unterschiedlichen Rollen der Agilen Transformation tätig, vor allem in den beiden Branchen Insurance und Automotive.