Montagskolumne: „Bafin-ready“ zu werden, heißt nicht, Rabatte abzuschaffen

Rabatte werden vom Vertriebshebel zur Governance-Frage. Denn die Bafin bewertet Pricing zunehmend im Kontext von Wohlverhaltensregeln und Customer Outcomes – und damit auch die Systematik hinter Rabatten. Welche Logik dahintersteckt und wie Versicherer „Bafin-ready“ werden, analysieren Dr. Dirk Schmidt-Gallas, Senior-Partner und Gründer der Insurance-Practice bei Simon-Kucher, und Philipp Kaupke, Partner bei Simon-Kucher.

Rabatte werden vom Vertriebshebel zur Governance-Frage. Denn die Bafin bewertet Pricing zunehmend im Kontext von Wohlverhaltensregeln und Customer Outcomes – und damit auch die Systematik hinter Rabatten. In mehreren Häusern laufen bereits konkrete Daten- und Informationsanfragen, zunächst mit Fokus auf Kfz, zunehmend aber auch in angrenzenden Sachsparten. Im Zentrum stehen auffällige Preisdifferenzierungen, systematische Abweichungen von technischen Prämien sowie Effekte rund um Bestandsverlängerungen. Besonders sensibel wird es dort, wo sich Neukundenkonditionen und Renewal-Logiken deutlich auseinanderentwickeln: „Price Walking“ ist damit auch im deutschen Markt angekommen.

Die Kernbotschaft ist klar: Es geht nicht um ein Rabattverbot. Rabatte bleiben ein legitimes Instrument – zur Feinjustierung sowie zur Preispositionierung im Wettbewerb und damit als Reaktion auf den Konkurrenzdruck. Verändert hat sich jedoch der Maßstab, an dem Rabattmodelle gemessen werden. Pricing wird regulatorisch verstärkt im Kontext von Product Governance und Customer Outcomes betrachtet. Damit sind Rabatte nicht länger nur „Einzelfälle im Vertrieb“, sondern Bestandteil einer systemischen Preislogik – mit potenziellen Verteilungswirkungen zwischen Kundengruppen. Wo Rabatte entsprechend strukturell eingesetzt werden, erwartet die Aufsicht vor allem drei Dinge: Transparenz, belastbare Begründbarkeit und wirksame Steuerbarkeit.

Die eigentliche Frage hinter den Bafin-Anfragen

In vielen betroffenen Häusern kreisen die Diskussionen derzeit um operative Details: Welche Daten sollen geliefert werden, in welcher Form – und bis wann? Das ist nachvollziehbar, greift aber zu kurz. Denn im Kern stellt die Bafin eine grundlegendere Frage: Ist der tatsächlich erhobene Preis plausibel herleitbar und governance-seitig steuerbar? Genau deshalb geht es der Aufsicht nicht um „Rabatt ja oder nein“, sondern um die Systematik dahinter. Sie schaut auf wiederkehrende Muster: Welche Abweichungen vom technischen Preis treten regelmäßig auf? Wo zeigen sich auffällige Unterschiede zwischen Neukundenkonditionen und Bestand? Welche Entscheidungslogik liegt den Rabatten zugrunde – und mit welchen Kontrollen und Kennzahlen wird sie wirksam überwacht? Für Versicherer bedeutet das: Rabattpolitik ist nicht mehr nur eine vertriebliche Stellschraube. Sie ist zu einem Governance-Thema geworden – und damit zur Schnittstelle zwischen Vertrieb, Pricing/Aktuariat, Underwriting, Produkt und Compliance.

Warum Rabatte so groß geworden sind – und warum das jetzt problematisch wird

Dass Rabatte vielerorts eine solche Bedeutung haben, ist selten das Ergebnis eines strategischen Masterplans. Häufig ist es die Summe aus drei sehr nachvollziehbaren Entwicklungen, deren Nebenwirkungen jetzt sichtbar werden.

Erstens: Tarife sind in der Praxis nicht immer so granular, wie es für eine präzise risikoadäquate Bepreisung notwendig wäre. Wo der technische Preis Risiken nur grob differenziert oder Datenlücken bestehen, entsteht im Vertrieb ein Korrekturbedarf. Der Rabatt wird dann zum Ersatz für tarifliche Schärfe. Was kurzfristig die Abschlussfähigkeit erhöht, führt langfristig jedoch zu einer Entkopplung zwischen technischer und tatsächlich verlangter Prämie; und damit zu genau der Transparenz- und Begründbarkeitsfrage, die die Aufsicht heute stellt. 

Zweitens: Wettbewerb – insbesondere in der Kfz-Sparte – hat den Rabatt zur Vertriebswährung gemacht. Aus einer Ausnahme wird Routine. Und aus Routine wird ein paralleles Preissystem neben dem Tarif, das historisch gewachsen ist, häufig implizit gesteuert wird und sich von Region zu Region, von Kanal zu Kanal und teilweise sogar von Team zu Team unterscheidet. Dieses „Schattenpricing“ ist schwer zu erklären, solange es nicht als eigene Logik sichtbar und steuerbar gemacht wird. 

Drittens: In vielen Märkten hat sich eine Mechanik eingeschliffen, bei der Neugeschäft aggressiv bepreist wird und der Bestand diese Einstiegslogik strukturell mitträgt. Je stärker sich Einstiegspreise und Renewal-Preise auseinanderentwickeln, desto näher rückt die Frage nach Fairness, Zielmarktlogik und Kundenoutcomes. Spätestens hier verlässt Rabattpolitik die reine Vertriebssicht und wird regulatorisch relevant. 

Hinzu kommt ein vierter Treiber, der häufig unterschätzt wird: Produktdesign. Wenn Produkte zu breit, zu komplex oder für bestimmte Zielgruppen zu teuer sind, wird Rabatt zum Reparaturinstrument. Der Rabatt löst kurzfristig ein Absatzproblem – aber er überdeckt strukturelle Fragen wie Modularität, Leistungsdifferenzierung und Zielmarktdefinition. Aus Sicht der Aufsicht entsteht genau hier das Kernrisiko: Rabatte kompensieren Defizite, statt sie zu beheben. 

Das Risiko liegt nicht im Rabatt – sondern in der fehlenden Architektur

Vor diesem Hintergrund ist das eigentliche Problem nicht der einzelne Rabatt. Das Risiko entsteht dort, wo Rabatte ohne übergreifende Systematik vergeben werden: mit unterschiedlichen Spielräumen, uneinheitlichen Begründungen und unvollständiger Dokumentation. Dann wird jede Nachfrage der Aufsicht zum Stresstest, wenn der Versicherer die eigene Preislogik nicht belastbar erklären kann. 

In der Praxis beobachten wir: Wenn Transparenz fehlt, wird fehlende Steuerbarkeit vermutet. Wenn Begründungen inkonsistent sind, wird Fairness hinterfragt. Und wenn Monitoring nicht erkennbar ist, entsteht der Eindruck, dass problematische Muster zu spät sichtbar werden – etwa bei Ausreißerhäufungen oder Renewal-Effekten.

Wie Versicherer „Bafin-ready“ werden – pragmatisch, schnell, wirksam

„Bafin-ready“ zu werden, heißt nicht, Rabatte abzuschaffen. Es heißt, Rabatte als festen Bestandteil einer robusten Preisarchitektur zu behandeln: transparent, begründbar, kontrolliert. Der Weg dorthin ist weniger komplex, als viele befürchten – wenn man ihn konsequent in drei Schritten geht. 

Der erste Schritt ist ein belastbarer Datenraum. Entscheidend ist, die reale Rabattpraxis sichtbar zu machen – über alle Rabattarten hinweg, inklusive manueller Overrides. Ein solcher Überblick muss nicht monatelang dauern. Er kann innerhalb weniger Wochen stehen, wenn Datenquellen konsequent konsolidiert und entlang weniger Kernfragen strukturiert werden: Welche Rabatte gibt es? Wie häufig werden sie eingesetzt? In welchen Höhen? Auf welchen Entscheidungsebenen? Und mit welchen finanziellen Effekten? Der Nutzen ist unmittelbar: Wer Transparenz herstellt, gewinnt Erklärungsfähigkeit – gegenüber der Aufsicht und im eigenen Haus.

Der zweite Schritt ist die Schärfung der zugrunde liegenden Logik. Denn Rabatt ist nicht gleich Rabatt – und genau diese Differenzierung ist regulatorisch zentral. Risikobasierte Korrekturen sind anders zu bewerten als dauerhafte, wettbewerbsgetriebene Maßnahmen; kosten- oder servicebasierte Differenzierungen wiederum müssen sich auf eine belastbare ökonomische Herleitung stützen. Entscheidend ist, dass jede wiederkehrende Abweichung vom technischen Preis einer prüffähigen Begründungslogik folgt – als konsistent nachvollziehbare Preisrationalität. Erst dann wird Rabattpraxis vom situativen Ermessen zur steuerbaren, auditierbaren Regel.

Der dritte Schritt ist die systemische Verankerung über eine spartenübergreifende Governance-Architektur. Bafin-Festigkeit entsteht nicht durch Insellösungen, sondern durch Leitplanken, die über Kfz und Sach hinweg gelten: klare Rabattkategorien, definierte Kompetenz- und Schwellenlogiken inklusive Vier-Augen-Prinzip, systemseitige Limits und Hard Stops sowie auditierbare Begründungscodes. Flankiert wird dies durch ein Monitoring, das nicht nur Durchschnittswerte berichtet, sondern Muster erkennt: die Differenz zwischen technischer und Nettoprämie, Ausreißerquoten, Rabattverteilungen sowie Renewal-Effekte. Ein solches Modell ist nicht nur regulatorisch sauber – es macht Pricing wieder führbar. 

Vom Aufsichtsthema zur Steuerungsqualität

Rabatte bleiben ein legitimes Instrument – vorausgesetzt, sie sind in eine konsistente Produkt- und Preislogik eingebettet. Künftig gilt stärker als bisher: Wer Rabatte einsetzt, muss sie klar einordnen, verbindlich begrenzen und plausibel begründen können – im Einklang mit Zielmarktdefinition und Kundennutzen. Wo Rabatte hingegen dauerhaft Tarif- oder Produktdefizite überdecken, ist ein Umdenken gefragt. In solchen Fällen führen Produktmodularität, eine präzisere Leistungsdifferenzierung und eine Tariflogik mit höherer Risikogranularität schneller und robuster zum Ziel.

Fazit: Wer jetzt handelt, gewinnt doppelt

Der Paradigmenwechsel ist klar erkennbar: Pricing wird regulatorisch zunehmend im Kontext von Product Governance und Customer Outcomes bewertet – und Rabatte sind ein besonders sichtbarer, messbarer Teil dieser Logik. Versicherer, die jetzt Transparenz herstellen und ihre Rabattgovernance spartenübergreifend professionalisieren, reduzieren nicht nur aufsichtsrechtliche Risiken. Sie gewinnen zugleich an Steuerungsfähigkeit: Preis- und Portfoliosteuerung werden präziser, Profitabilität und Wettbewerbsposition robuster.

Am Ende geht es um Steuerbarkeit. Versicherer müssen entscheiden, ob Rabatte als bewusst geführtes Instrument innerhalb klarer Leitplanken eingesetzt werden – oder ob historisch gewachsene Praktiken weiterhin die Preislogik bestimmen.

Hinweis: Dieser Beitrag stellt keine Rechtsberatung dar. Die Inhalte dienen ausschließlich der allgemeinen Information und ersetzen keine individuelle rechtliche Prüfung.

Autoren: Dr. Dirk Schmidt-Gallas, Senior-Partner und Gründer der Insurance-Practice bei Simon-Kucher, und Philipp Kaupke, Partner bei Simon-Kucher.