Zurich kalkuliert das Unkalkulierbare

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Ich bin unsicher, ob die Krise wirklich das Adjektiv „beispiellos“ verdient, das derzeit häufig verwendet wird, hinterfragt Katja Pluto. Es bleibe der Nachwelt überlassen, die derzeitige Krise mit Ereignissen der letzten 100 Jahre zu vergleichen. Sicher ist für die Risikoexpertin der Schweizer Zurich-Gruppe, dass die Pandemie mit einem massiven Bruch im Versicherungsmarkt einhergeht. Die wichtigsten Punkte und Lektionen.

Personenrisiken: Die schnelle Ausbreitung des Virus rückte zunächst die Sicherheit unserer Mitarbeiter und Vermittler in den Fokus. Bereits im März arbeiteten mehr als 90 Prozent der ungefähr 55.000 Mitarbeiter weltweit von zuhause aus. Nur wenige Mitarbeitende waren, unter Einhaltung strenger Hygienemaßnahmen, noch vor Ort, um Präsenzaufgaben wahrzunehmen (z.B. Risk Engineering zur Vor-Ort-Unterstützung von Kunden, Post, IT-Wartung).

IT-Risiken: „Working from Home“ als Risikoreduktion der Wahl für unsere Mitarbeiter setzte als zweiten Schwerpunkt unsere Aufmerksamkeit auf IT-Risiken. Hier waren die ersten Aufgaben die Sicherstellung von IT-Kapazität und IT-Stabilität. Wichtig war ebenfalls eine Risikoanalyse der Servicelieferanten von Zurich in Bezug auf deren IT und IT-Sicherheitsrisiken in ihrer „Working-from-Home“-Umgebung. Hierbei sollte das Risiko von Datenverlust und von Verstößen gegen die Datenschutz-Grundverordnung möglichst minimiert werden.

Finanzmärkte und Solvenz: Die Marktkorrektur im März 2020 führte weltweit zu signifikanter Kapitalvolatilität. Zudem belasten fallende Zinsen – und in einigen Ländern steigende Credit Spreads – Lebensversicherer mit traditionellen Mindestgarantieprodukten. Zurich ist fähig, Solvenzquoten in Tagesfrequenz in angemessener Qualität abzuschätzen und zeitnah zu reagieren, falls lokale Solvenzquoten unter den lokalen internen Risikoappetit sinken.

Schadenbereich: Seit April 2020 schlägt sich Corona auch in der Schadenregulierung nieder. Je nach Markt und Bedingungswerk sind Auswirkungen beispielsweise im Bereich Kraftfahrt, betriebliche Unfall- und Haftpflichtversicherung inklusive D&O, Reise- und Eventversicherung, Betriebsunterbrechung, Kreditausfall oder Risikolebensversicherung und Krankenhaustagegeld zu sehen. Einerseits erfolgt die Risikominderung über etablierte Mechanismen zum Management von Akkumulationsrisiken (Limitierung, Rückversicherung etc). Andererseits sehen wir in einigen Ländern auch, dass ein Diskurs über die Frage, ob eine solche Pandemie wie die aktuelle überhaupt ohne Weiteres versicherbar ist. Dieses Risiko ist signifikant.

Lektionen aus der Pandemie – was bleibt?

Über das aktive Management in der Krise hinaus sehe ich schon jetzt einige Impulse für die Zukunft, die das Risikomanagement im Versicherungssektor in den nächsten Jahren prägen werden:

Rezession: Zurich erwartet eine relativ kurze, aber tiefe Rezession mit Tiefpunkt in Q2 2020. Die Tiefe der Rezession wird in der Industrieproduktion bleibende Narben hinterlassen. Letztlich wird der weitere Verlauf der Virusausbreitung die ökonomischen Erwartungen bestimmen. Und damit existiert derzeit eine hohe Unsicherheit um die ökonomischen Basisannahmen. Zurich erwartet kurz- und mittelfristig einen adversen Einfluss auf Prämien für kommerzielle Policen mit umsatzabhängigen Preisstrukturen im Gesamtmarkt. Zudem werden Kreditversicherung und Kreditrisiken in den Finanzanlagen vermutlich advers durch das ökonomische Umfeld betroffen sein.

Langfristiges Zinsniveau und Solvenzpolster: Geld- und Fiskalpolitik versuchen, die adversen Einflüsse der Pandemie auf Makroökonomie und Finanzmärkte zu minimieren. Dies wird jedoch mit länger anhaltenden negativen Zinsen über weite Teile der Zinskurve erkauft. Zudem wird extreme Staatsverschuldung zu einer dauernden Last, welche die Credit Spreads der EU-Peripherie langfristig belasten dürfte.

Beide Effekte erhöhen den Rendite- und Kapitaldruck auf Lebensversicherer mit großen Garantieportfolios. Die Covid-19-Pandemie hat zudem gezeigt, wie sensitiv und prozyklisch die Solvency II-Regeln auf Finanzmarktvolatilität reagieren. In gewisser Weise sind hier Parallelen zur Bankenkrise 2008 zu erkennen, die letztlich zur Einführung von antizyklischen Kapitalpuffern im Bankensektor geführt haben.

Re-Nationalisierung? Schon vor der Pandemie gab es Anti-Globalisierungs-Kampagnen in der entwickelten Welt. Die drohende Rezession könnte diesen Trend verstärken. Haben wir den Gipfel der Globalisierung überschritten? Es ist zu früh, diese Frage abschließend zu beantworten; für eine Exportwirtschaft wie Deutschland ist sie jedoch von maßgeblicher Bedeutung, und für die deutsche Versicherungswirtschaft ebenso.

Starke Governance und Flexibilität: Die nächste Krise, auch die nächste Pandemie, wird kommen. Und sie wird anders sein als die jetzige Pandemie. Gut funktioniert haben Grundsätze guten Risikomanagements: Redundanz zahlt sich in Krisenzeiten aus; Hyperoptimierung ist fehleranfällig. Kosten-/Nutzenanalysen sollten nicht nur „business aa usual“, sondern auch adverse Szenarien umfassen. Klare Entscheidungskompetenzen beschleunigen Risikominderung und können an hypothetischen Szenarien geübt werden (Krisenübungen).

Die Vorhersage der nächsten Krise ist hierfür weder möglich noch nötig, um den Wert solcher Übungen in der Krise zu realisieren. Eine gesunde Unternehmenskultur und hohe Risikotransparenz sind die Grundlage für robuste Entscheidungen. Flexible Anpassung von getroffenen Entscheidungen ist nötig, wiederholte größere Richtungswechsel sind nicht hilfreich.

Eine veränderte Arbeits- und Bedürfniswelt: Letztlich hat die Pandemie gezeigt, dass rapider Wandel der Arbeitswelt möglich ist: „Working from Home“ für längere Zeit und über alle Senioritätsstufen und fast alle Geschäftsbereiche funktioniert. Während ich nicht so weit gehen würde, die Pandemie als Chance zu deklarieren – es gibt nichts Positives über den Virus zu sagen – so sehe ich doch, dass die Pandemie bestehende gesellschaftliche Trends verstärken und beschleunigen kann: Insbesondere Millennials und Generation Z erwarten flexible Arbeitsmodelle von attraktiven Arbeitgebern, und dieser Trend wird sich mit einiger Wahrscheinlichkeit verstärken.

Was kommt?

Die Pandemie kann einen Einfluss auf die langfristigen Versicherungsbedürfnisse der Kunden haben: „Pay-as-you-use“(„usage based“)-Versicherungsmodelle werden wahrscheinlich an Bedeutung gewinnen. Die Kunden werden ihre Erfahrungen während der Pandemie in Einschätzungen zur Werthaltigkeit einzelner Versicherungsprodukte ummünzen.

Ebenso werden sich Kundenerwartungen an Service und Kontakt ändern: Ich gehe davon aus, dass alle Vertriebskanäle auch in der Zukunft ihren Platz haben. Unsere Kunden haben in der Zeit des Lockdown jedoch gesehen, wieviel Service möglich ist, ohne dass sie in einer Geschäftsstelle vorstellig werden müssen, und sie werden diese Flexibilität auch in der Zukunft erwarten.

Reisetätigkeit und Produktion waren über mehrere Monate signifikant eingeschränkt, mit messbaren Auswirkungen auf Luftverschmutzung und unproduktive Zeit in Staus und Flughäfen. Nachhaltigkeit wird eine neue Relevanz für unsere Kunden und Mitarbeiter/Vermittler erhalten.

Es ist zu früh, definitive Vorhersagen über den Grad und die Richtung dieser individuellen und gesellschaftlichen Änderungen zu machen. Dieser wird auch durch langfristige kulturelle Präferenzen geprägt, und ich gehe davon aus, dass sich die europäischen Länder in unterschiedlichen Geschwindigkeiten entwickeln.

Autorin: Katja Pluto, Head of Risk für Region Europa und Mittlerer Osten, Zurich Insurance Group

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