Platz 1 der Serie CEO-Ranking: Wer ist der beste Versicherungschef in Deutschland?

Die Stunde der Sanierer: Besonders diejenigen Spitzenmanager, die einen Turnaround geschafft haben, landeten ganz oben im CEO-Ranking, darunter Carsten Schildknecht von der Zurich Deutschland.

Jeden Tag enthüllte die Redaktion einen Platz im exklusiven Ranking der besten amtierenden Chief Executive Officers der zehn beitragsstärksten Erstversicherer am Standort Deutschland. Nun sind wir an der Spitze angelangt. Zurich-Deutschland-Chef Carsten Schildknecht überzeugte am meisten in den Kategorien Performance, Krisenmanagement, Führungsqualität und Image.

Die Qualitäten der Managementelite hängen in unserem Verständnis dabei nicht ausschließlich von Indikatoren wie Performance ab, sondern auch von den vermeintlich weichen Faktoren im harten Zahlenkosmos Versicherung. In dem hier präsentierten Ranking wird dementsprechend zusätzlich nach Krisenmanagementfähigkeiten, Führung und Image auf einer Skala von 1 (Minimum) bis 6 (Maximum) gewertet. Unter Performance wird bei der Beurteilung auf die Punkte Umsatz, Gewinn und ggf. Aktienpreis geblickt. Krisenmanagement analysiert strategische Raffinessen sowie – natürlich – den Umgang mit Herausforderungen wie Corona oder Digitalisierung. In der Kategorie Führung dienen Arbeitsprozesse, Mitarbeiterzufriedenheit und Unternehmenskultur als Ranking-Grundlage. Im letzten Schritt widmen wir uns dem Image. Hier geht es in erster Linie darum, wie sich der Manager in der Öffentlichkeit präsentiert, was und wie er etwas sagt, wo er aneckt, wie er bei Auftritten wahrgenommen wird.

Performance: 6 von 6 Punkten

Nach der Dauerkrise mit Verlusten leitete die Zurich Gruppe Deutschland 2018 ein neues Strategieprogramm ein. Dazu holte Zurich-CEO Mario Greco seinen aus der Zeit bei Generali bekannten Kollegen Carsten Schildknecht. Vorzeitig wurde sein Vertrag bis 2024 verlängert, weil ihm erfolgreich der Turnaround bei der Deutschlandtochter gelang und die Eidgenossen nunmehr auf Kontinuität setzen. Davor galt die Vorstandsetage des Kölner Versicherers als Schleudersitz. Schildknecht krempelte die komplette IT von Grund auf um, um dann auf Basis der neuen Systeme entsprechende Nutzeranwendungen zu entwickeln. „Geschäftlich ist es uns gelungen, das Schiff zu drehen. Wir wachsen wieder, und zwar deutlich schneller als der Markt. Das kombinierte Programm aus Kulturwandel auf der einen und Neuausrichtung der Strategie auf der anderen Seite funktioniert“, sagt Schildknecht. Zur Halbzeit des Strategieprogramms verkündete er 2021, dass die Kostenlücke gegenüber dem Markt von 3,5 Prozent auf 1,2 Prozent gefallen sei. Der Beitragsabrieb in der Schaden- und Unfallversicherung von rund 1,3 Prozent pro Jahr wandelte sich in ein Wachstum von 7,5 Prozent. Im Lebengeschäft stieg das Wachstum von minus 7,6 Prozent pro Jahr auf ein Plus von 13,3 Prozent. 2021 sind die Umsätze gegenüber dem Vorjahr um 7,9 Prozent gestiegen.

Selbst die Corona-Krise vermasselte den Turnaround nicht. Den operativen Gewinn 2020 hielt man fast auf dem gleichen Niveau. Den Mehraufwand, welcher etwa in der Veranstaltungs-, Betriebsschließungs- oder Rechtsschutzversicherung angefallen ist, beziffert man auf rund 47 Mio. Euro. Gleichzeitig hat der Versicherer aber auch zwischen 40 und 45 Mio. Euro gespart, weil vor allem in der Kfz-Versicherung die Schadenfrequenz stark gefallen ist. Besonders rasant hat sich der Direktversicherer DA Direkt seit 2018 entwickelt. In der Schaden- und Unfallversicherung ist der Online-Arm mit einem Vertriebsanteil von 27 Prozent mittlerweile zweitstärkster Vertriebsweg.

Als besonderer Erfolg gilt die Verlängerung der exklusiven Partnerschaft mit der Deutschen Bank, wo Schildknecht einst in der Vermögensverwaltung arbeitete. Gerade die fondsgebundenen Lebensversicherungen, die sich „wie geschnitten Brot verkaufen“, passen zur DNA der Deutschen Bank, deshalb funktioniere die Partnerschaft mit der Zurich so gut, erklärt Schildknecht. Ab dem 1. Januar 2023 bietet zudem die Postbank bis 2032 ausschließlich Vorsorge- und Sachversicherungen der Zurich Gruppe Deutschland an. Dass die Zusammenarbeit mit Banken aufgrund des Filialsterbens ins Wanken gerät, glauben die Kölner nicht.

Etwa 16.000 neue Kunden gewinnt man auch mit dem Vodafone-Deal, bei dem man den Mitarbeitern des Telekommunikationsanbieters ein Gruppenrisiko-Absicherungspaket schnürt. Die Zahl der Zurich-Exklusivpartner stieg von 2018 bis 2020 um rund sechs Prozent auf 1.357 Partner. Dadurch wuchs auch insgesamt die Kundenanzahl enorm – von 3,8 Millionen im Jahr 2018 auf 5,3 Millionen 2019 und 7,7 Millionen im Jahr 2020. Insgesamt beeindrucken die Zahlen – sowie auch die Ergebnisse beim Mutterkonzern. Nicht abwegig, wenn Schildknecht dort irgendwann auf dem CEO-Posten landet.

Krisenmanagement: 5 von 6 Punkten

Digitalisierung ist für Schildknecht kein Zukunfts-, sondern ein Jetzt-Thema. Corona habe gezeigt, dass man ohne nicht auskommt. Die Debatte um digitale Ökosysteme hält er jedoch für sehr abstrakt. Ihm gehe es um konkrete Partnerschaften. „Wir arbeiten mit Booking.com oder Media Markt/Saturn zusammen und das ist für uns ein extrem skalierbares Geschäft.“ Mit der Kooperation wurden 2020 über 3,9 Millionen Neukunden gewonnen. Bei der Automatisierung will die Zurich nicht einfach Etabliertes schneller machen. Zunächst müsse man den Mehrwert erkennen, den Automatisierung biete. Man müsse „intelligenter automatisieren“. Das bedeutet, gezielt zu unterscheiden, wo automatische Prozesse wirklich Sinn machen. Im Fall der Flutkatastrophe vor einem Jahr wäre ein Chatbot etwa fehl am Platz gewesen. Mit der Schaffung des neuen Vorstandsressorts Direct & Digital unterstreicht Zurich die große Bedeutung des Geschäfts als Ergänzung zu den etablierten Vertriebskanälen. Für Industriekunden wurde auch der Geschäftsbereich „Zurich Resilience Solutions“ neu geschaffen.

Von Altlasten will man sich indes in der Lebensparte trennen. Schildknecht bestätigte zum Jahreswechsel, sich von einem Teilportfolio an hochverzinslichen Lebensversicherungen verabschieden zu wollen. Laut Medienberichten bietet Zurich mithilfe von JP Morgan bis zu 800.000 Policen mit einem Nominalvolumen von rund 20 Mrd. Euro zum Verkauf an. Problematisch für Käufer sei, dass Zurich drei unterschiedliche IT-Systeme für die Leben-Altbestände benutze, was die Migrationskosten für die Run-off-Gesellschaft in die Höhe treiben könnte.

Bei der Deutschland-Tochter entfallen mittlerweile zwar etwa 80 Prozent des Neugeschäfts auf Fondspolicen. Diese online zu vertreiben sei laut Schildknecht schwierig, weil sie kein Standardprodukt sei. Da es den klassischen Lebenslauf nicht mehr gebe, erwartet der Kunde, dass man auf seine individuellen Bedürfnisse eingehe, was wiederum einer persönlichen Beratung bedarf. Deshalb sehe er ein mögliches Riester-Standardprodukt kritisch. Gut gemanagt waren auch die Folgen der Pleite von Thomas Cook. Man hat nicht gewartet, bis Schäden eingereicht wurden, sondern ist aktiv auf die Kunden zugegangen. „Wir haben unsere Pflicht erfüllt und hatten damals die Rückführung von fast 140.000 Reisenden innerhalb von rund zwei Wochen sichergestellt.“

Führung: 6 von 6 Punkten

Schildknecht ist ein Manager, der die flachen Hierarchien liebt. Er hört zu und lässt auch die vermeintlich leiseren Stimmen zu Wort kommen. Meinungsvielfalt ist willkommen. Am Ende muss sie aber so gefiltert werden, dass viele Blickwinkel zu einem gemeinsamen Ziel übergehen. Mitarbeiter führen, als Vorbild agieren: Das ist für Carsten Schildknecht Chefsache. Auf diese Art und Weise leitete der Top-Manager in den vergangenen Jahren einen bemerkenswerten Kulturwandel bei der Zurich ein. Auf dem neuen Campus etwa sind Einzelbüros die Ausnahme, Vorstände sitzen offen bei ihren Teams. Schildknecht sucht den offenen Austausch über hierarchische Grenzen hinweg. Inzwischen duzt man sich in der Kölner Zentrale nahe des Bahnhofs Köln-Deutz. Für seine Mitarbeiter ist Schildknecht nun der „Carsten“.

Image: 5 von 6 Punkten

Er kam als Sanierer und wird womöglich einmal als großer visionärer Denker gehen. Das Lieblingsthema von Schildknecht – und der Zurich – ist die Nachhaltigkeit. Ungewohnt unbescheiden gab der Versicherer bekannt, eines Tages zum nachhaltigsten Unternehmen der Welt werden zu wollen. Vor Kurzem hieß es aus der Konzernzentrale am Mythenquai, dass man seine Geschäftstätigkeit auf Netto-Null-Emissionen schon bis 2030 statt 2050 umstellen wolle. Für Schildknecht bedeutet das am so wichtigen Standort Deutschland noch mehr harte Arbeit. Für sein Image und natürlich auch das der Zurich ist diese Botschaft Gold wert.

Autor: Michael Stanczyk und David Gorr

Ein Kommentar

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