Disruptionsmythen in der Versicherungswirtschaft: Falsche Sichtweisen überwinden

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Die digitale Transformation verändert alles. Tatsächlich? Vielerorts zeichnet die Realität längst ein deutlich differenzierteres Bild. Ungeachtet dessen erfreuen sich zahlreiche Mythen aus den frühen Tagen der Digitalisierung weiterhin großer Beliebtheit. Die Assekuranz macht darin keine Ausnahme. Höchste Zeit für einen Realitätscheck. Ein Gastbeitrag von Christoph Tatje, Information Services Group (ISG).

Kennen Sie einen der folgenden Sätze? Oder gleich alle fünf? Jeder von ihnen postuliert, dass im Zuge der Digitalisierung kein Stein auf dem andern bleibt. Unternehmen müssten daher
1) ihr Geschäftsmodell ändern
2) von physischen auf digitale Kanäle gehen
3) Start-ups übernehmen
4) schnellstmöglich neue Technologien adaptieren
5) sich umgehend von ihren Altsystemen trennen.

All diese Sätze fußen auf einem grundlegenden Missverständnis. Statt zu erkennen, dass es beim Einsatz der neuen Digitaltechnologien in allererster Konsequenz darum geht, Kundenbedürfnisse besser zu erfüllen, rückt nun die Technik selbst ins Zentrum des Interesses. Die Folge ist übertriebener Aktionismus oder vornehme Zurückhaltung. Was davon im Einzelfall überwiegt, hängt von der persönlichen Disposition der Beteiligten und bisweilen auch von der politischen Agenda ab. Doch ganz gleich, woran sich das Festhalten an Disruptionsmythen im Einzelnen auch festmacht − stets gerät die Steigerung des Kundennutzens und damit das eigentliche Ziel der Digitalisierung aus dem Blick.

Das ist kein exklusives Spezifikum der Versicherungswirtschaft. Viele Branchen kämpfen mit denselben Problemen. Bereits 2019 haben die beiden Wirtschaftswissenschaftler Nathan Furr und Andrew Shipilov im Harvard Business Manager aufgezeigt, wie weit verbreitet diese Mythen in allen Teilen der Wirtschaft sind. Doch warum genau sind auch Versicherungsmanager darunter? Antworten liefert eine assekuranz­bezogene Analyse der fünf gängigsten Fehleinschätzungen. Das Ziel der Analyse ist, wie Unternehmen erfolgreiche Transfor­mations­­strategien entwickeln und auf dieser Basis echte Wettbewerbs­vorteile erzielen können.

Mythos #1: Wir müssen unser Geschäftsmodell ändern.

Realitätscheck #1: Wir müssen fortwährend die Bedürfnisse unserer Kunden hinterfragen und dabei prüfen, welche digitalen Werkzeuge wann und wo einen wirklichen Zusatznutzen bringen.

Beim Mythos „Geschäftsmodellwandel“ lohnt es sich, erst einmal tief durchzuatmen und nicht reflexartig in den Change-Modus zu wechseln. Ganz gleich, wie revolutionär die neuen Technologie­konzepte auch immer erscheinen mögen, niemals sollten sie den Blick dafür verstellen, worum es im Kerngeschäft eines Versicherers tatsächlich geht. Das Geschäftsmodell eines Versicherers funktioniert auch in Zukunft immer noch so: Individuelle Risiken werden auf ein Kollektiv übertragen, wobei der Versicherer der Intermediär ist, der die Prämien einsammelt, die Policen verwaltet und im Schadensfall Zahlungen leistet. In dieser Essenz wird das Geschäftsmodell fortdauern – trotz fortschreitender Digitalisierung. Und es wird auch weitgehend in den Händen der Versicherer bleiben. Zu komplex sind die aktuariellen, regulatorischen und prozessualen Anforderungen, als das Newcomer in absehbarer Zeit zum Full-Stack-Carrier avancieren und gleich das gesamte Business oder auch nur Teile davon übernehmen könnten.

In einem Punkt sind die Herausforderer aus dem Lager der Insurtechs und der großen Internetkonzerne allerdings jetzt schon ein echtes Vorbild. Sie zeigen sich wesentlich schneller in der Lage, die sich verändernden Kundenbedürfnisse präzise zu erkennen und in kürzester Zeit mit passenden Angeboten zu adressieren. Vor diesem Hintergrund müssen sich Versicherer viel stärker und schonungsloser als bisher fragen, wie lange ihre bisherige Arbeitsweise den Kundenerwartun­gen noch zu entsprechen vermag. Wenn eine signifikant steigende Zahl von Kunden zum Beispiel erwartet, dass im Schadensfall innerhalb weniger Tage gezahlt wird, müssen Versicherer die Weichen dafür stellen, dass ihr Claims-Management rechtzeitig dazu in der Lage ist. Ist dies nicht der Fall, müssen sie ihren Prozess auf Optimierungsmöglichkeiten überprüfen. Wozu dann gegebenenfalls auch Automatisierungen zählen.

Der Ausgangspunkt der Digitalisierung ist somit immer das sich wandelnde Kundenbedürfnis. Niemals die neue Technologie selbst.

Mythos #2: Wir müssen von physischen auf digitale Kanäle gehen.

Realitätscheck #2: Physische und digitale Kanäle werden koexistieren.

Im Kern ist das Versicherungswesen ein People Business par excellence. Lange Zeit hatten die Versicherer allerdings kaum einen direkten Draht zu ihren Kunden und traten nur im Hintergrund auf. Und noch immer entfällt ein Großteil der Interaktionen auf Agenten und Makler. Mit wachsender Dringlichkeit wird den Versicherern nun bewusst, dass sie ihre Kunden umfassender kennenlernen müssen, um deren Erwartungen angemessen zu erfüllen. Entsprechend stark investiert die Branche in die digitale Customer Journey, Chatbots, Data- und Analysewerkzeuge sowie digitale Produkte, die den Unternehmen helfen, in einen direkten Austausch mit den Kunden zu kommen.

Die physischen Kanäle durch digitale Kanäle zu ersetzen, wäre jedoch zu kurz gedacht. Die Assekuranz bleibt auch zukünftig ein People Business. Ein großer Teil der Versicherten ist nicht bereit, an kritischen Stellen der Customer Journey auf persönliche Kontakte zu verzichten. Der Schlüssel zum Erfolg liegt daher in der vollständigen Integration aller Kanäle. Ziel ist es, den Kunden einen Omnichannel-Zugang rund um die Uhr zu ermög­lichen – unabhängig davon, ob sie einen Vorgang online oder mit einem Makler beginnen.

Mythos #3: Insurtechs haben disruptive Ideen. Wir müssen sie daher kaufen und rasch in unsere Organisation einbinden.

Realitätscheck #3: Wir nutzen Start-ups als Partner und erhalten ihre Innovationskultur. Im Fall einer Übernahme geben wir Gründern bis auf Weiteres Autonomie.

Keine Frage. Versicherungsunternehmen sehen sich in zunehmendem Maße von Insurtechs herausgefordert. Von findigen Start-ups also, die neue Technologien nicht erst adaptieren müssen, sondern unmittelbar auf deren Nährboden wachsen können. Auf diese Weise entstehen in kürzester Zeit Lösungen, die in spezifischen Teilen der Wertschöpfungs­kette wesent­lich bessere Kundenerlebnisse schaffen. Vor diesem Hintergrund haben sich gerade auch größere Versicherungsunternehmen dazu entschlossen, passende Start-ups gezielt aufzukaufen und für sich nutzbar zu machen. Eine durchaus sinnvolle Strategie. Allerdings nur so lange, wie die Gründerunternehmen ausreichend Freiräume haben, um ihre Vorzüge im Innovationsmanagement auch tatsächlich ausspielen zu können.

Viele etablierte Versicherungsunternehmen sind zunächst jedoch einen anderen Weg gegangen. Um sich das Disruptionspotenzial der jungen Wilden möglichst schnell zu eigen zu machen, haben sie den Versuch unternommen, die Start-ups unmittelbar nach der Übernahme direkt in die eigene Organisation zu integrieren. Ein ums andere Mal mussten sie dann jedoch fest­stellen, dass die Kulturunterschiede zu groß waren, als dass eine enge Integration in absehbarer Zeit gelingen könnte.

Wesentlich mehr Erfolg verspricht es, dem neu erworbenen Start-up bis auf Weiteres Autonomie zu gewähren. Hierzu zählt die Aufrechterhaltung eige­ner Entscheidungsstrukturen und die Ausstattung mit einer ausreichenden Kapitaldecke, über die eigenverantwortlich verfügt werden kann. Während Insurtechs ihre Kultur damit weitgehend erhalten können, konzentrieren sich die Muttergesellschaften darauf, von den Gründern zu lernen, um gemeinsam neue Services zu entwickeln.

Ein gutes Beispiel ist das Vorgehen der Allianz. Nach seiner strategischen Investition in den KI-Vorreiter Lemonade hält sich der Münchener Konzern mit der Integration des US-amerikanischen Start-ups weitgehend zurück. Stattdessen sucht man nach inhaltlichen Synergien und konkreten Möglichkeiten der Zusammenarbeit.

Mythos # 4: In der Digitalisierung geht es um die schnellstmögliche Adaption neuer Technologien.

Realitätscheck #4: In der Digitalisierung geht es um die fortwährende Suche nach dem bestmöglichen Kundenerlebnis.

Ein besonders häufig anzutreffendes Missverständnis liegt darin, dass sich Unternehmen vornehmlich Technik-bezogen mit den neuen Digitalangeboten beschäftigen. Deren strategisches Potenzial gerät damit weitgehend aus dem Blick. Wie bereits erwähnt geht es hier zuallererst um den Ausbau der Kundenzentrierung. Neue Technologien, wie zum Beispiel Machine Learning, sind dabei stets nur Mittel zum Zweck.

Die eigentliche Herausforderung liegt im Umdenken der verantwortlichen Manager und ihrer Mitarbeiter. Sie müssen immer wieder neu verstehen lernen, warum “der Kunde König ist” und worin ihre spezifischen Aufgaben in diesem Zusammenhang bestehen. Mehr denn je ist dies ein permanen­ter Optimierungsprozess, neue Digitaltechnologien liefern dazu das nötige Wissen. Gleichzeitig öffnen sie neue Optionen, um mit kundengerechten Services an den Markt zu gehen. So zum Beispiel mit einfacheren Produkten, die deutlich weniger erklärungsbedürftig sind als ihre Vorläufer. Doch ohne eine belastbare strategische Vorarbeit, ist es unwahrscheinlich, dass der Einsatz einer neuen Technologie tat­sächlich zu einem höheren Kundennutzen führt. Bei der Digitalisierung geht es daher immer erstmal um den Kunden und erst dann um die passende Technologie.

Mythos #5: Wir müssen unsere Altsysteme umgehend loswerden.

Realitätscheck #5: Wir modernisieren die Legacy schrittweise nach Bedarf.

Die digitale Transformation führt zu völlig neuen Anforderungen an das Backend der Versicherungs-IT. Beispiel Agilität. Eine Schlüsselkompetenz, um im Wettbewerb um das beste Kundenerlebnis früh genug am Markt zu sein. Gerade hier bieten die bestehenden Legacy-Systeme nur sehr begrenzte Entwicklungsmöglichkeiten.

Vor diesem Hintergrund liegt der Schluss (und damit der Mythos) nahe, dass man möglichst schnell einen kompletten Neuanfang bräuchte. Gleichwohl brächte die rasche Ablösung der Altsysteme vielerorts ein schwer kalkulierbares Maß an Risiken und vor allem auch an Kosten mit sich. Deshalb ist es wesentlich ratsamer, sich vorerst auf die Entwicklung neuer Front-End-Anwendungen zu konzentrieren und die zugrunde liegenden Altsysteme erst bei Bedarf Schritt für Schritt zu ersetzen. In der Zwischenzeit lassen sich die Front-End-Lösungen über Middleware-Schnittstellen (APIs) mit den Altsystemen verbinden. So wie beim Versicherungskonzern HDI, der ein Front-End-Layer implementiert hat, um die Benutzeroberfläche einer Neuentwicklung von der restlichen IT-Infrastruktur zu entkoppeln. Fortan werden die Tarif-relevanten Daten aus den bestehenden IT-Systemen über eine eigene Kommunikationsschicht mit genau passenden Schnittstellen an die Neuentwicklung weitergegeben.

Fazit: Allen Mythen zum Trotz verläuft die digitale Transformation der Versicherungswirtschaft alles andere als disruptiv. Kein Zweifel, viele der neuen Digitaltechnologien führen zu tiefgreifenden Veränderungen. Doch den Change und die damit einhergehenden Risiken zu managen, zählt seit jeher zur DNA der Branche. Im begründeten Vertrauen auf die Stärke ihres Kerngeschäfts haben Versicherer eine hervorragende Ausgangsposition, um die digitale Transformation als Chance für zusätzliches Wachstum zu nutzen. Voraussetzung ist allerdings ein erfolgreicher Lernprozess. Versicherer brauchen ein weitaus tiefergehendes Verständnis dessen, was echte Kundenzentrierung in der Praxis bedeutet. Erst dann werden sie in der Lage sein, die Potenziale der Digitalisierung zu erschließen und ihre starke Marktstellung weiter auszubauen.

Zum Autor: Christoph Tatje ist Senior Consultant beim Marktforschungs- und Beratungsunternehmen Information Services Group (ISG), einem Marktforschungs- und Beratungsunternehmen im Technologiesegment. Sein Arbeitsschwerpunkt liegt darin, Versicherungsunternehmen in Transformationsprojekten zu unterstützen.

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