Zehn Tipps zur Reduktion produktgetriebener Komplexität bei Versicherern

Drei Handlungsfelder mit zehn Ansatzpunkten zur Reduktion der Komplexität (Quelle: Porsche Consulting)

In Versicherungsunternehmen ist in den letzten Jahren kontinuierlich das Komplexitätsniveau in Produkten, Prozessen und der Organisation gestiegen. Neben veränderten Kundenanforderungen nach stärkerer Individualisierung haben auch teils provisorische Prozess-/Organisationslösungen dazu geführt, dass die Komplexität weiter hochgeschraubt wurde. Ein Überblick der zehn Punkte, wie Versicherer ihre produktgetriebene Komplexität End-to-End (vollständige Wertschöpfungskette von Produktentwicklung, Produktion, Vertrieb, Betrieb bis Schaden) reduzieren können.

Der Ausgangspunkt aller Aktivitäten zur Komplexitätsreduktion ist der Kundenbedarf. Zwar betrachten viele Unternehmen für einzelne Themenstellungen die Kundenperspektive, sie erkennen jedoch oftmals nicht die Komplexität aus Produkten, Tarifen, Zusatzbausteinen, Beratungsmedien und Verkaufshilfen, mit welchen Kunden aber auch der eigene Vertrieb konfrontiert werden. Zudem ist das Produktangebot häufig nicht genügend differenziert und auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet, sodass mehrere Produkte oder Dienstleistungen in ähnlicher Güte vorgehalten werden.

Dies führt in vielen Fällen selbst beim eigenen Vertrieb zu Unsicherheit und Überforderung. Vor einer Komplexitätsreduktion in Produkten, Prozessen und der Organisation wird zunächst ein klares Verständnis der Kundenbedürfnisse benötigt. Welche Produkte und Prozesse brauchen Ihre Kunden? Welche angebotenen Produkte und Dienstleistungen haben keinen eindeutigen Kundennutzen? Wie kann Ihr Kunde am Point-of-Sale effizient durch das Produkt- und Dienstleistungsangebot geführt und die passende Lösung für sein Bedürfnis identifiziert werden? Sind Neugeschäfts- bzw. Bestandsprozesse über sämtliche Kundenkanäle hinweg harmonisiert? Um die eigenen Kunden zukünftig besser zu verstehen, kann über Analysen der bestehenden Kundendaten, Kundenfokusgruppen, Vertriebspartner oder den eigenen Vertrieb Wissen zu den tatsächlichen Kundenbedürfnissen geschaffen werden.

Produktstrategie schärfen

Die Basis für eine marktgerechte und effiziente Produktpalette ist die Produktstrategie. Die effiziente Ausgestaltung der Produktstrategie, sodass sie eine präzise und praxisgerechte Leitlinie für das Produktmanagement darstellt, gelingt nur wenigen Unternehmen. Die Produktstrategie muss so definiert werden, dass sie ohne „Übersetzung“ für die operative Ausgestaltung, Pflege und Weiterentwicklung des eigenen Produktportfolios als roter Faden dienen kann. Praxistaugliche Produktstrategien zeichnen sich dadurch aus, indem sie einerseits auf das Wesentliche konzentriert sind, andererseits aber ausreichend präzise und praktikable Handlungsanweisungen für das Produktmanagement beinhalten. Beispielhafte Leitsätze als Basis für die unternehmensspezifische Ausgestaltung sind:

  • Kundennutzen: Der Kunde steht im Fokus der Produktentwicklung. Der Nutzen des Produkts ist für den Kunden klar zu definieren. Zukünftige Trends im Marktumfeld des Kunden sind ebenfalls zu jeder Zeit zu berücksichtigen. Welches Kundenbedürfnis kann das Produkt befriedigen? Vor welchem Ereignis oder Situation schützt das Produkt den Kunden?
  • Ziel des Produkts: Für jedes Produkt ist aus Sicht des Unternehmens ein klares Ziel zu definieren. Welche Erwartungshaltung hat das Unternehmen an das Produkt in Bezug auf Ertrag, Absatzzahlen, Cross-Selling etc.? Wie möchte sich das Unternehmen mit dem Produkt im Markt platzieren? Welche Kundengruppe soll mit diesem Produkt angesprochen werden?
  • Differenzierung: Die Tarife innerhalb eines Produktes sind hinsichtlich der Leistung und dem Preis klar zu differenzieren. Ähnliche Tarife sollten vermieden werden, sofern sie aus Kundensicht nur geringfügige Unterschiede beinhalten. Welchen Mehrwert bringt der Tarif dem Kunden? Worin unterscheidet sich aus Kundensicht dieser Tarif von den anderen Tarifen?
  • Modularisierung: Die Produkte sind so auszugestalten, dass sie soweit wie möglich für alle Kundengruppen, Vertriebspartner und Vertriebskanäle genutzt werden können. Wichtig ist hierbei, dass das Unternehmen sein Produktangebot in der Innensicht vereinheitlicht. In der Außensicht können die Produkte individuell auf das Bedürfnis des Kunden, des Vertriebspartners oder des Vertriebsweges modularisiert werden, beispielsweise klar abgegrenzte Paketlösungen für das B2C-Geschäft und flexible Bausteinlösungen für das B2B-Geschäft. Gibt es unterschiedliche Produkte für Kundengruppen, Vertriebspartner oder Vertriebskanäle, die vereinheitlicht werden können (bspw. Online- und Offline-Affinität, gebundene und freie Vertriebsorgane, direkte oder indirekte Vertriebswege)?

Produktaufbau vereinfachen

Im Hinblick auf eine Vereinfachung des bestehenden Produktportfolios werden die aktuellen Produkte entlang der Leitsätze aus der Produktstrategie bewertet und anschließend verschlankt. Hiernach sollten in einem zweiten Schritt die verbleibenden Tarife modular aufgebaut, das heißt, identische Bestandteile verschiedener Tarife vereinheitlicht werden. Daraus resultierend müssen die entsprechenden Bedingungswerke, Produktinformationsblätter, Verkaufsunterlagen und Arbeitsanweisungen End-to-End vereinheitlicht, zusammengefasst und über kongruente Prozesse abgewickelt werden.

Zusätzlich unterstützen einen einfachen Produktaufbau eindeutige, aufeinander aufbauende Tarifnamen innerhalb eines Produktes, bestmöglich auch produkt- und sogar spartenübergreifend. Ähnlich klingende Tarifnamen können neben der Vielfalt an Tarifen die Komplexität steigern. Eine klare Abgrenzung über die Namensgebung ist daher erforderlich. Dies führt zusätzlich zu einer Erhöhung der Einprägsamkeit auf Kunden- und Vertriebspartnerseite. Kann der Kunde oder der Vertrieb anhand des Tarifnamens den Leistungstarif oder den Preistarif identifizieren?

Produktportfolio steuern

Die Herausforderung besteht in einer ganzheitlichen und konsequenten Steuerung des Produktportfolios. Hierfür fehlt in der Praxis häufig eine aussagekräftige Basis an Kennzahlen. Nur wenigen Unternehmen gelingt es, den strategischen Nutzen von Produkten oder den Beitrag einzelner Tariflinien zum Gesamtergebnis in Kennzahlen zu überführen und den Erfolg sowie das Cross-Selling der Maßnahmen zu messen. Einfache Kennzahlen wie Absatzzahlen oder der konkrete wirtschaftliche Beitrag einer Tariflinie liegen meist nicht auf Tarifebene, sondern auf Produktebene vor. Sind diese Kennzahlen jedoch vorhanden, werden sie in der Praxis oft nicht oder nur situativ genutzt. Eine systematische Ableitung von Maßnahmen zur Weiterentwicklung des Produktportfolios auf Basis von Kennzahlen findet daher nur selten statt.

Eine wesentliche Kennzahl für die Steuerung des Produktportfolios ist die Profitabilität der einzelnen Tarife. Häufig kann aus der im Unternehmen vorliegenden Produktprofitabilitätsrechnung die Frage „Welche wirtschaftlichen Auswirkungen hat die Streichung eines Tarifes oder einer speziellen Tariflinie?“ nicht wirklich beantwortet werden. Ursachen hierfür sind beispielsweise nicht eindeutig geschlüsselte Kosten oder keine aktuellen, zugrunde liegenden Kosten- und Ertragssätze. Zunächst sind die Kennzahlen festzulegen, auf deren Basis das Produktportfolio gesteuert werden soll. Erfolgreiche Unternehmen legen ein knappes, aber auch zuverlässig und möglichst automatisiert auswertbares Kennzahlengerüst fest, auf dessen Grundlage das Produktportfolio gesteuert wird. Weiche Faktoren, wie der strategische Nutzen eines Produktes, sind sofern möglich, zu objektivieren und in Kennzahlen zu überführen. Die Produktprofitabilitätsrechnung stellt demnach eine wesentliche Kennzahl dar und sollte stets weiterentwickelt werden, mit dem Ziel wirtschaftliche Auswirkungen bei der Streichung oder Weiterentwicklung eines Produkts oder eines Tarifes ableiten zu können.

Aufwandstreiber identifizieren

Der Schlüssel für eine effiziente Optimierung der Bearbeitungsprozesse End-to-End ist die Identifikation der wesentlichen Aufwandstreiber je Produkt. Häufig fehlen gesicherte Erkenntnisse darüber, welche produktspezifischen Treiber tatsächlich die Ursache für erhöhte Aufwände sind und welche Prozessabschnitte je Produkt einen „kritischen Pfad“ darstellen, wodurch beispielsweise bei hoher Arbeitslast Verzögerungen oder Fehler entstehen können. Aufwandstreiber entlang eines Prozesses können zielgerichtet durch Process Mining in Kombination mit einer Funktionsanalyse erhoben werden. Dabei werden in einem ersten Schritt mittels Process Mining die wesentlichen Prozessschritte und Treibergrößen für den Aufwand identifiziert (bspw. Anzahl der bearbeiteten Produkte bzw. Produktausprägungen, Anzahl der Sondervereinbarungen und Anzahl der Vorgänge mit fehlerhaften Dateneingaben). Anschließend werden diesen Prozessschritten die jeweiligen Personal- und Sachaufwände je Organisationseinheit zugeordnet.

Auf Basis dieser Ergebnisse werden darauffolgend prozessschrittübergreifend die Hauptkostentreiber erhoben. Durch diese Analysemethoden wird eine „Nulllinie“ geschaffen, die als Ausgangspunkt für die Optimierung der Prozesse und die zielgerichtete, prozessorientierte Überarbeitung der Produkte dient. Nun können die Ursachen für die erhöhten Aufwände (bspw. fehlende Automatisierung, verbesserungswürdige Datenqualität und Sondervereinbarungen mit manuellem Bearbeitungsaufwand) zur Optimierung der Prozesse gezielt beseitigt werden. Es ist wichtig, in der Unternehmensorganisation die Schaffung von Prozesstransparenz als einen Regelzustand zu etablieren. Dies dient als Startpunkt für immer wiederkehrende Prozessoptimierungen. Nur so kann ein nachhaltiger Nutzen für das Unternehmen geschaffen werden.

Lesen Sie den vollständigen Beitrag in der September-Ausgabe der Versicherungswirtschaft.

Autoren: Dr. Henning Dröge, Senior Manager Insurance; Timmo Auer, Consultant Insurance, beide bei Porsche Consulting

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht.

drei × eins =