GGW-Chef Warweg: „140 Gesellschafter verpflichten einen, keinen Blödsinn zu machen“

GGW-Chef Tobias Warweg. Bildquelle: DG

Die GGW Group ist im April vor vier Jahren entstanden und hat eine rasante Entwicklung hinter sich. Deren Chef Tobias Warweg, am Anfang noch medienscheu und nun immer präsenter in der Presse, sieht seine Holding mit über 60 integrierten Unternehmen erst ganz am Anfang, man nehme „erst jetzt gerade Fahrt auf“. Zusammen mit Wolfgang Hanssmann, Senior Advisor bei HDI und GGW, erklärte er in einem Podcast die Struktur seines Unternehmens und warum er froh sei, dass Investoren in der Regel nur fünf Jahre an Bord bleiben.

Am 1. April 2020 wurde die GGW Group gegründet, damals unter Warweg Mittelstandsmakler. Im Januar 2021 hat man sich mit der Goslar-Gobert-Wolters-Gruppe zusammengeschlossen, wofür auch die Abkürzung heute steht. „Das war ein sehr, sehr wichtiger Meilenstein für uns, weil Goslar Gobert Wolters der älteste Versicherungsmakler Europas war. Dafür kann man sich per se nichts kaufen, aber damit verbunden eine unglaublich gute Reputation, eine sehr hohe Expertise, auch eine Größe und in verschiedenen Sparten, in verschiedenen Businesslines auch eine führende Position am deutschen Markt, sodass die Kombination für uns einfach perfekt war“, erzählt Tobias Warweg im Insurance Monday Podcast. Mittlerweile befinden sich 60 Unternehmen in der Gruppe, über acht Länder verteilt.

Warum so ein Konstrukt wie die GGW Group überhaupt entstehen konnte, erläutert der zweite Gast im Podcast, Wolfgang Hanssmann. Er übergab 2022 das Vertriebsressort bei HDI an Stefanie Schlick und ist selbst als Senior Advisor bei HDI bis 2025 tätig und berät auch die GGW Group. Was hat sich in den vergangenen 20 Jahren aus der Sicht von Wolfgang Hanssmann vor allem in Bezug auf den Maklermarkt geändert? Er erinnert sich vor allem an daran, dass sich die Versicherer ändern wollten. Der Kunde müsse mehr in den Mittelpunkt stehen, und „das Ganze aber über Automatisierung und Digitalisierung“, hieß es damals in vielen Vorstandssitzungen. „Also wir haben uns Riesenziele gesetzt, die ganze Branche, was das Thema Automatisierung, Digitalisierung angeht und wollte dann natürlich auch in der Wertschöpfungskette sehr viel Kosten sparen. Leider ist die Rechnung nicht so ganz aufgegangen“, gestand Hanssmann. Man habe seiner Meinung nach die Digitalisierungsziele nicht erreicht, aber die Kostenziele verwirklicht – sprich Personal abgebaut. „Also man ist mit den Personalkosten deutlich runter, also bei fast allen Versicherungen, zumindest bei denen, wo ich auch tätig war. Und das hat sich natürlich auch Auswirkungen gehabt in der Betreuung, Unterstützung der Makler. Daraufhin konnten sich ja zum Beispiel erst auch die ganzen Pools gründen.“ Dass die regulatorischen Anforderungen und auch die Anforderungen an die Makler zugenommen habe, erwähnt er auch, aber das sei nicht der Hauptgrund gewesen.

Unzufriedene Makler und AO-Gesellschaften

Regulierung, technologischer Fortschritt und der demografische Wandel beeinflussen auch den Maklermarkt. Für Hansmann kriegen diese Herausforderungen die größeren Makler „einigermaßen hin, aber die mittleren und kleineren kriegen es nicht hin.“ Der Personalabbau bei den Versicherern, insbesondere bei den Maklerbeteuern, habe vor allen Dingen dazu geführt, dass sich „die Makler immer weniger zu Hause gefühlt haben“. Es gebe immer weniger, die sagen, „wir arbeiten mit dem Versicherer gerne zusammen“. Bei der „Besichtigung von Risiken“ sind die Makler laut Hanssmann mit den Versicherern immer unzufriedener – das führe zu der Konsolidierung und auch dazu, dass immer mehr Geschäft über Pools eingedeckt werde. Auch die Ausschließlichkeit leide aufgrund der Sparmaßnahmen. „Die Unterstützung ist reduziert, die Kosten wurden abgebaut, die Erreichbarkeit hat extrem nachgelassen, man erreicht keinen mehr“, so Hansmann. Er verweist auf das Desaster im Kfz-Geschäft, wo man in der Pandemie gute Schadenquoten erreichte und dann Personal abgebaut habe. „Bis die Pandemie vorbei ist, haben wir die ganzen Prozesse automatisiert. Ja, die Pandemie war vorbei, Frequenzschäden zogen wieder nach oben an, wie vor der Pandemie. Automatisiert war fast nichts. Und jetzt haben wir Rückstände ohne Ende. Und eine hohe Unzufriedenheit beim Endkunden, bei den Maklern, aber auch in der Ausschließlichkeit“, hebt der Manager hervor.

Auch Tobias Warweg hat eine ähnliche Sicht auf die Dinge, die er bereits im Exklusiv-VWheute-Interview erläuterte. Im Podcast blickte er ebenfalls auf die Vergangenheit: „Früher war man als Maklerhaus mit 50 Mitarbeitern ein großer Vertriebspartner von einem Versicherer und konnte gute Wordings, gute Bedingungen verhandeln, hatte tolles Service Level, hatte eine wirklich sehr zuvorkommende, wie sagt man, Betreuung. Das hat sich halt krass geändert.“ Der Makler musste nach Warwegs Erfahrung zwangsweise immer weiter weg vom Kunden, „weil er sich immer mehr Dinge kümmern musste, die nichts mit dem Kunden zu tun hatten. Und so gab es einfach den Bedarf, dass das strategisch und strukturell der Markt sich weiterentwickeln musste.“

Wie sich GGW von anderen Maklerhäusern unterscheidet

Warweg betont, dass das GGW-Geschäftsmodell nicht besser sei als andere. Es gebe nur für jeden Makler einen passenden Partner, denn als Generalist könne man auf Dauer nicht durchhalten. „Und je unternehmerischer man ausgerichtet ist, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass wir der richtige Partner sind.“ GGW sei stark darauf ausgerichtet, Unternehmerkunden zu haben, Firmen, Gewerbe, Industrie. „Und unsere Unternehmer innerhalb der Gruppe, die Makler, die ihr Unternehmen in unsere Gruppe eingebracht haben, sind starke Unternehmer und die sprechen auf Augenhöhe mit ihren Kunden und dies auch in Zukunft weiterhin tun zu können. Darin sehe ich eine meiner großen Aufgaben, das sicherzustellen, eine Struktur zu schaffen, in der genau das gelebt werden kann, jetzt und in Zukunft“.

Er verweist auch auf die besondere Gründung – zusammen mit einem PE-Fonds von HG Capital. „Die eine Seite ist für Kapital zuständig, die andere Seite fürs Geschäft und das ist eine sehr gute Verbindung. Wir halten uns aus dem Thema Kapital raus, die Kollegen halten sich aus dem Thema Geschäft raus und so macht jeder das, was er am besten kann“, so Warweg. Auf Permira als weiteren Investor setzte man nur, weil man zusätzlichen Kapitalbedarf brauchte. Und alle neuen Gesellschafter, die zur Gruppe hinzustoßen, erhalten Anteile an der gesamten Gruppe. Alle Gesellschafter, ob Investoren oder Makler/Assekuradeure, sind gemäß Warweg „auf Augenhöhe“. Deswegen gehe man nicht auf Einkaufstour: „Also einkaufen und akquirieren tun wir gar nicht, sondern wir gucken, was passt.“

Was einen möglichen Ausstieg der Investoren angeht, so sei er froh, dass man über die Laufzeiten spricht. Denn dadurch ergibt sich die Möglichkeit, im Schnitt alle fünf Jahre zu kapitalisieren. Warweg führt auf, dass manche ältere Gesellschafter eventuell dann ihre Anteile verkaufen wollen. „Es hat übrigens nichts mit Kontrolle zu tun, gar nichts. Es hat einfach nur damit zu tun, dass es uns die Möglichkeit gibt, ein Cash-Event herbeizuführen und zwar für alle Gesellschafter in unserer Struktur.“ Inzwischen sind es über 140 Gesellschafter, verrät er. „Das ist wirklich beeindruckend und das motiviert auch unheimlich, verpflichtet auch, allerdings auch keinen Blödsinn zu machen. Und das ist aber gut. Das ist ein Korrektiv aus der richtigen Seite, weil man ist sich gegenseitig verpflichtet. Man ist gegenseitig auch in gewisser Weise Sachwalter und das finde ich genau richtig.“

Synergien aufzeigen, ist die größte Herausforderung

Angesprochen auf die größte Herausforderung bei der Zusammenführung der zugekauften Unternehmen, antwortet Warweg wie folgt: Man müsse die Synergien erstmal aufzeigen, vor allem den Generalisten klarmachen, dass man innerhalb der Gruppe Spezialmarkler hat, die führend in bestimmten Sparten seien. „Diejenigen, die zu uns kommen, können wir sehr klar zeigen, dass wir für bestimmte Sparten, die sie bisher, also wenig oder über Partnerunternehmen abgedeckt haben, dass sie diese Sparten jetzt innerhalb der Gruppe abbilden können. Mit hohem Vertrauen, ohne Sorge haben zu müssen, dass der Kunde möglicherweise irgendwann woanders hingeht“, erläutert Warweg. Und die Spezialmakler würden wiederum von den Generalisten profitieren, die Dinge abbilden können, die Spezialisten nicht haben. Und all das versuche man laut Warweg auch ohne externe Unternehmensberater zu leisten, „das machen wir aus der Mitte der Gruppe heraus“. Denn: „Nur dann ist die unternehmerische Akzeptanz so, als wenn jeder für sich es auch selber entwickelt hätte“.

Auch bei der IT-Integration gehe man einen eigenen Weg und bietet mehrere MVPs an. Man sehe schlicht einfach kein überragendes MVP für ein ganzes Segment. Nur für einen bestimmten Makler gebe es das richtige MVP. „Aber wir sehen keine Notwendigkeit, kein Nutzen, vor allem auch auf Kundenebene nicht, das zu vereinheitlichen in ein Programm. Auch wenn da viele was anderes hören und viele früher was anderes gesagt haben.“ Zumal es nun mal seiner Meinung nach in Deutschland kein führendes Programmgebe, was für alle Makler das Richtige ist. Ja, es ist. „Denn wenn das so wäre, hätte sich das schon längst durchgesetzt.“

Autor: VW-Redaktion

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