Rieß, Bäte, Liverani und Co: Das müssen Versicherungsbosse im Change-Prozess unbedingt dazulernen

Nie zuvor waren Versicherer größerem Druck ausgesetzt. Disruption, Innovation, neue Konkurrenz, lauten die Schlagworte, die den Unternehmen schwer zu schaffen. Marktposition und Ausrichtung werden öffentlich hinterfragt, neue Wege formuliert. Top-Managern wie Markus Rieß, Oliver Bäte oder Giovanni Liverani indes bläst im Rahmen ihrer strategischen Programme heftiger Gegenwind entgegen. Das liegt auch daran, dass sie zu wenig Emotionen zeigen.

Manager berichten, dass die Geschwindigkeit, Komplexität und Intensität von Arbeit und Prozessen in den letzten Jahren kontinuierlich zugenommen haben und erwarten, dass sie weiter steigen werden. Der kanadische Premierminister Justin Trudeau hat dies 2018 bei seiner Rede anlässlich des alljährlichen Weltwirtschaftsforums in Davos auf den Punkt gebracht, als er sagte, dass die Geschwindigkeit der Veränderung noch nie so hoch war wie heute und niemals wieder so langsam sein wird.

Steigender Veränderungsdruck

Die Bedeutung datengetriebener Geschäftsmodelle und damit die Nachfrage nach Analytics-Lösungen ist durch diesen Neufindungsprozess massiv gewachsen. Aufgrund der gestiegenen und sich rapide verändernden Erwartungen einzelner Kundensegmente legt zudem der Bedarf an kundenzentrierten Geschäftsprozessen zu, die an den Bedürfnissen der einzelnen Kundensegmente ausgerichtet sind.

Hinzu kommt, dass sowohl Kunden als auch Mitarbeiter sämtliches Handeln ihres Institutes und seiner Führungsriege zunehmend kritisch beobachten und öffentlich bewerten. Diese Art der Einflussnahme erfordert – gerade in der teilweise noch sehr traditionell ausgerichteten Versicherungsbranche – ein Umdenken und eine neue Herangehensweise, wie Arbeit organisiert und orchestriert wird.

Kunden und Mitarbeiter auf diese Reise mitzunehmen wird zum entscheidenden Erfolgsfaktor, wenn es um nachhaltiges zukünftiges Wachstum geht und damit zu einer Kernherausforderung für die Führungskräfte der Versicherungswirtschaft.

Diese unterschiedlichen disruptiven Einflüsse führen zu Multiplikationseffekten und setzen Führungskräfte auf allen Ebenen, vor allem aber die Top-Manager, mehr denn je unter Druck. Damit Versicherungen in diesen von Unsicherheit und Unvorhersehbarkeit geprägten Zeiten nicht nur mithalten, sondern nachhaltig wachsen können, müssen Top-Manager nach neuen Lösungen suchen.

Dazu gehört nicht nur, ihre Organisation, sondern auch sich selbst kontinuierlich zu hinterfragen und weiterzuentwickeln. Sie müssen außerdem für alternative Lösungsansätze bereit und offen sein: Eine neue Art der Führung ist nötig, um Kunden und Mitarbeiter mitzunehmen und zu begeistern.

Die Studie „Whole-Brain Leadership: Zahlen, Daten, Emotionen“ von Accenture zeigt, wie Top-Manager auf die neuen Herausforderungen reagieren sollten, die sich aus diesem scheinbaren Gegensatz zwischen wissenschaftlichen und datengetriebenen Ansätzen sowie aus emotionalen Aspekten ergeben. Denn für sie steht nicht weniger als ihre eigene Bedeutung und Glaubwürdigkeit als Führungspersönlichkeiten auf dem Spiel.

Gleichzeitig gilt es, erfolgreich als Teil eines Führungsteams zu agieren. Whole-Brain Leadership beschreibt einen Führungsstil, der die positiven Eigenschaften unserer linken und rechten Gehirnhälften ausbalanciert, um das gesamte Potenzial von Führung zu heben.

Abhängig von der jeweiligen Situation wird die logisch-rationale linke Seite mit ihren wissenschaftlichen Fähigkeiten, wie Datenanalyse und kritische Beweisführung, mit der rechten Seite, die für gestalterische Fähigkeiten, Intuition und Kreativität zuständig ist, verknüpft.

Führungskräfte müssen diese Kombination noch stärker verinnerlichen und nach außen und innen transportieren, dass sie sowohl datengetrieben und rational als auch emotional und kreativ agieren können. Denn daran werden Kunden und Mitarbeiter Unternehmen künftig stärker messen.

Führungskräfte müssen dazulernen

Versicherer, die von den Möglichkeiten eines „Whole-Brain Leadership“-Ansatzes profitieren wollen, sollten die entscheidenden Kompetenzen und die Dynamik der Pathfinder nutzen, sie als Verbündete für sich gewinnen, Partnerschaften eingehen und sie als wichtige Impulsgeber für Veränderung sehen. Nur so schaffen es Führungskräfte, Pathfinder zu integrieren und langfristig an ihre Unternehmen zu binden.

Die Denkweisen von Top-Managern und Pathfindern unterscheiden sich – auch im internationalen Vergleich. Während Top-Manager die Eigenschaften Intuition und Empathie bei Führungskräften als weniger wichtig erachten, ist für deutsche Pathfinder die Fähigkeit, verschiedene Denk- und Sichtweisen zusammenzufassen und zu vereinen besonders wertvoll.

Deutsche Top-Manager stellen zudem die Fähigkeit schwierige Entscheidungen effektiv zu treffen in den Vordergrund. International liegt der Fokus viel stärker auf der Fähigkeit, richtig zu führen und eine klare Vision und Strategie für das eigene Team zu haben. Führung sollte nicht länger eindimensional sein.

Viele Top-Manager wissen intuitiv, dass ihre rechte Gehirnhälfte die schwächere ist. Allein diese Selbsteinschätzung ist schon ein wichtiger erster Schritt: Führungskräfte haben angefangen, sich selbst zu hinterfragen und sehen den Bedarf an kontinuierlicher Weiterentwicklung.

Die Bedeutung des Whole-Brain Führungsstils im Gegensatz zu einem konventionellen Ansatz lässt sich mit einem Zitat eines deutschen Managers zusammenfassen: „Erfahrung hat nicht länger den gleichen Stellenwert wie früher, da die Welt sich exponentiell weiterentwickelt.“

Es kommt also weniger darauf an, was wir rational begründen können. In vielerlei Hinsicht ist die Fähigkeit gefordert, kreativ und intuitiv mit Problemen umzugehen und schnelle Lösungen zu finden, die sich dadurch auszeichnen, dass auf die Bedürfnisse von Kunden und Mitarbeitern gleichermaßen eingegangen wird. Aufgaben, die für die Versicherungswirtschaft aktueller sind denn je.

Autoren: Rouwen Fuchs, Geschäftsführer Talent & Organization, und Anna-Lena Grimm, Strategy Consulting Talent & Organization, bei Accenture

Den vollständigen Beitrag lesen Sie in der aktuellen Ausgabe der Versicherungswirtschaft.