Case Study: Wie man im Vertrieb seine Ideen nach drinnen verkauft

Streitgespräche mit Höhergestellten bringen einen in der Sache nie weiter, schon gar nicht vor versammelter Mannschaft (Bildquelle: Kherrmann/Pixabay).

Versicherungsbetriebe verkaufen nicht nur nach draußen. Jeder im Unternehmen, der neue Ideen in die Welt bringen will, muss diese zunächst nach innen verkaufen: im richtigen Moment, bei den richtigen Personen, mit den richtigen Argumenten. Überzeugungskompetenz ist hierbei ganz entscheidend, erklärt Businesscoach Anne M. Schüller.

Nur mit forschen, frischen, neuen Ideen gelingt einem Unternehmen der Sprung in die Zukunft. Doch Entscheidungen zugunsten des Fortschritts sind oft gar nicht so leicht. Die Zahlen sprechen dafür, das Gefühl aber dagegen. Oder umgekehrt. Zudem werden etwaige Verluste von vielen internen Entscheidern überbewertet, potenzielle Gewinne hingegen unterschätzt. Man muss Wohlvertrautes aufgeben, sich von Liebgewonnenem trennen, Teile seiner bisherigen Meinung über Bord werfen, gerät auf unbekanntes Terrain. Beim Alten zu bleiben, könnte womöglich besser sein. In dieser Phase des Zauderns braucht es Anschub, um sich mutig ins Neuland zu wagen.

Um den notwendigen Ruck zu bewirken, braucht es emotionale Intelligenz und taktisches Geschick. Leider gibt es immer wieder auch Initiatoren, die hauen ihre Ideen bei jeder passenden und unpassenden Gelegenheit mal eben so raus. Das ist unprofessionell und trifft eher selten auf Gegenliebe. Das Ideenverkaufen impliziert zunächst einen Blickwinkelwechsel. Empathisch müssen wir uns in die individuelle Wirklichkeit unserer Gesprächspartner hineindenken, ihren Standpunkt akzeptieren und unsere Kommunikationsstrategie darauf abstimmen können. Schon ein einziges sensibles „Aus Ihrer Sicht betrachtet …“ baut eine Atmosphäre der Zustimmung auf.

Die „So-oder-So-Argumentation

Wer etwas verändern will, setzt beim Bestehenden an. Ausgehend vom einstmals Bewährten werden dann Trittsteine gelegt, um den Weg zum besseren Neuen sicherzumachen. Hierfür habe ich einen Argumentationsleitfaden entwickelt, zu dem mich das Design Thinking inspiriert hat: die „So-oder-So-Argumentation“. Die Abbildung zeigt, wie sie funktioniert: Zunächst erläutern Sie den anweisenden Entscheidern den Status quo und nennen einen Nachteil. Danach nennen Sie eine Was-wäre-wenn-Alternative. Dann kommt ein zweiter Bisher-Nachteil, danach eine Wenn-wir-nun-Alternative.

Schließlich folgt ein dritter Bisher-Nachteil, daraufhin ein Nun-könnten-wir-Vorschlag. Fassen Sie abschließend die drei wichtigsten Argumente/Vorteile/Nutzen nochmal zusammen, nur drei, weil mehr schnell überfordern. Das schlagkräftigste Argument kommt dabei zum Schluss, wegen des Echo-Effekts. Es hallt nach und verfestigt sich so. Unterlegen Sie schließlich das Ergebnis Ihrer Initiative mit Zahlen, Daten und Fakten. Visualisieren Sie aufsteigende Kurven, fette Balken, große Stücke vom Kuchen.

Mit der „So-oder-So-Argumentation“ bewegt man sich hin und her zwischen dem, was war, und dem, was sein könnte – bis die Zuhörer:innen Letzteres immer verlockender finden. Man verstärkt den Effekt, indem man während einer Präsentation jeweils auf die eine oder andere Seite tritt und beim Wunschergebnis stehen bleibt. Sprechen Sie hier etwas lauter, gestikulieren Sie ausladender und zeigen Sie sich authentisch begeistert.

Halten Sie für alle Fälle eine zweitbeste Alternative in der Hinterhand. Wenn sich abzeichnet, dass der ganz große Sprung nicht gelingt, sagen Sie: „Hier ist eine zweite, abgespeckte Variante, die könnte ein erster Schritt in die gewünschte Richtung sein.“ Menschen lieben Optionen. Das gibt ihnen das Gefühl von Macht und Kontrolle.

Die Diskussionsphase meistern

Nach einer Präsentation kommt es meist zu einer Diskussion. Damit diese nicht gleich ins „Ja, aber“ rutscht, starten Sie so: Nun interessiert mich: In welchen Punkten finden Sie meinen Vorschlag gut? Und zu welchen Aspekten gibt es noch Fragen?

Oft reagieren einzelne Zuhörende auf einen Vorschlag – unbeabsichtigt oder mit Kalkül – destruktiv, defizitorientiert und aggressiv, etwa so: „Was im Beitrag vergessen wurde …“ Oder so: „Der große Denkfehler bei dieser Präsentation liegt darin, dass …“ Hier nehmen Sie am besten die Schärfe heraus, indem Sie umformulieren, etwa so:

  • Was Sie also noch ergänzen möchten, ist …, stimmt‘s?
  • Eine Frage, die sich Ihnen also noch stellt, ist … ?
  • Was Ihnen dabei durch den Kopf geht, ist …, richtig?

Sollte eine Diskussion eskalieren, gilt es, angemessen damit umzugehen. „Nun regen Sie sich mal nicht so auf!“, oder „Machen Sie doch keinen solchen Aufstand!“ – solche Sätze gehen natürlich gar nicht. Besser sind versöhnliche Worte wie diese:

  • Ich sehe, dass das Thema Sie sehr bewegt.
  • Ich freue mich, dass Sie sich für diese Sache so engagieren.
  • Ich glaube, uns allen liegt das sehr am Herzen.

Manchmal kommt man mit einer smarten Gegenfrage zum Ziel. Jemand sagt: „Wie Sie sich das vorstellen, das klappt doch nie.“ Statt mit einem „Wieso?“ in ein leidiges Hin und Her zu geraten, fragen Sie in die Runde: Herr … meint, bei ihm geht das nicht. Wie sehen Sie das in Bezug auf Ihren Bereich? Wie könnte das bei Ihnen funktionieren?

Vielfach gibt es Widerspruch zu Detailaspekten. In diesem Fall sagen Sie: Ja, das ist ein wertvoller Hinweis. Ich nehme ihn gerne auf. Was aber, meine ich, im Sinne des großen Ganzen im Moment das Entscheidende ist, …. Wenn zu einzelnen Punkten heftiger Gegenwind kommt, reagieren Sie situativ so:

  • Ich bin sehr an Ihrer Meinung interessiert! Was ist der Hintergrund Ihrer Frage?
  • Ich glaube, mein Vorschlag hat für Sie einen Haken. Was genau ist denn der Punkt?
  • Sie sagten ja, aber. Das heißt, einem Teil meiner Ausführungen stimmen Sie zu!?
  • Ich verstehe Ihren Standpunkt. Ich dachte am Anfang ähnlich. Dann zeigte sich…

Üben Sie sich darin, immer respektvoll zu bleiben. Hartes Kontern provoziert. Auch Schlagfertigkeit führt selten zum Ziel. Sie bekommen vielleicht ein paar Lacher – aber auch Feinde. Ein Schlag macht den anderen eben nicht fertig. Vielmehr sinnt der auf Rache. Ein Disput verletzter Egos beginnt (Einer von uns beiden muss jetzt „sterben“!). Streitgespräche mit Höhergestellten bringen einen in der Sache nie weiter, schon gar nicht vor versammelter Mannschaft. Und wenn es mal so richtig hitzig wird oder gar nichts mehr geht? Dann schlagen Sie eine Pause vor, das macht den Kopf wieder frei.

Autorin: Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach www.anneschueller.de

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