Mut als neuer Arbeitsmodus – eine Bestandsaufnahme der LKH-Transformation

Die Landeskrankenhilfe (LKH) feiert ihr 100-jähriges Bestehen und hat sich mit der „Transformation: Gesundsein“ neu aufgestellt. Eine Analyse von LKH-Strategiechefin Miriam Hahn und BCG-Partner und PKV-Experte Dr. Stefan Menke, wie diese Transformation gelang und in den Alltag überführt wurde.

Als privater Krankenversicherungsverein auf Gegenseitigkeit ist die LKH unabhängig von Konzernstrukturen und Aktionären. Seit 100 Jahren ist sie vor allem ihren Mitgliedern verpflichtet. Über Jahrzehnte ging die Rechnung der LKH auf – und genau darin lag die Gefahr: die klassische Erfolgsfalle. Wenn alles gut läuft, hält man leicht am Bewährten fest und unterschätzt, wie sich die Rahmenbedingungen verändern.

Und so stand am Anfang der „Transformation: Gesundsein“ eine unbequeme Diagnose. Finanziell stand das Unternehmen solide da, auch weil es in der Vergangenheit viele Investitionen zurückgestellt hatte, beispielsweise in neue Produkte und Digitalisierung. Der so entstandene Investitionsstau verursachte strukturelle Probleme, die 2021 deutlich sichtbar wurden: Der Mitgliederbestand ging schleichend, aber spürbar zurück, wichtige neue Vertriebskanäle fehlten, der Wettbewerbsdruck stieg. Zudem hatte sich über die Jahre eine Kultur etabliert, die vor allem auf Absicherung und Bewahrung ausgerichtet war. Die Bestandsaufnahme endete mit einem eindeutigen und mutigen Fazit: Ein „Weiter so“ ist keine Option, die LKH muss wieder nachhaltig wachsen.

Bestehendes infrage stellen

Der Vorstand entwickelte gemeinsam mit internen und externen Beratern eine Zukunftsstrategie mit klaren Leitlinien: das Kerngeschäft optimieren, bestehende Angebote ausweiten und neue Märkte erschließen. Die LKH sollte wieder nachhaltig wachsen, innovativ und aus eigener Kraft. Ein erster wichtiger Schritt war die Konzentration auf das Kerngeschäft Private Krankenversicherung. Dafür gab die LKH ihre Lebensversicherungssparte ab. So kann sie ihre Kräfte auf das Kerngeschäft bündeln und ihren Kunden und Vertriebspartnern bessere Leistungen und einen modernen Service bieten. Ein neues IT-Kernsystem bildet dafür die technische Grundlage: Es ermöglicht moderne Prozesse und Services, die Verarbeitung großer Datenmengen und die schnellere Entwicklung neuer Produkte und Tarife.

Die ersten Erfolge stellten sich bald ein:

• In sieben Monaten brachte die LKH ein neues mehrstufiges Beihilfeprodukt mit Basisschutz, Komfort, Premium und Wahlleistungen auf den Markt.
• Neben dem Maklervertrieb hat die LKH einen direkten Zugang zum Endkunden unter anderem über Onlineanträge aufgebaut. Damit schließt sie eine Lücke, die die Bestandsaufnahme offengelegt hatte: Wichtige neue Vertriebskanäle waren unbesetzt.
• Im September 2025 führte die LKH das E-Rezept und den Online-Check-in für ihre Privatversicherten ein.
• Die neuen Produkte kommen gut an. Das zeigt die Entwicklung der Mitgliederzahl. Der Trend beim Bestandsabrieb kehrt sich gerade um bzw. ist bei der Zusatzversicherung bereits umgekehrt: 2025 stieg der Gesamtbestand gegenüber dem Vorjahr um fünf Prozent auf rund 335.000 versicherte Personen.

Veränderung im Alltag leben

Diese Erfolge waren nur möglich, weil es der LKH gelungen ist, den Spirit des Wandels in die gesamte Organisation zu tragen. Transformation ist Teamarbeit, mit Einzelkämpfern gelingt sie nicht. Alle Mitarbeiter müssen hinter der Veränderung stehen. Doch zu erkennen und zu verstehen, warum sich etwas ändern muss, ist das eine. Eingefahrene Routinen tatsächlich abzulegen, ist das andere. In der Regel durchlaufen Veränderungsprozesse drei grobe Phasen:

• Phase 1 – Aufbrechen: Alte Strukturen und Gewohnheiten aufbrechen.
• Phase 2 – Umstellen: Neue Prozesse und Arbeitsweisen einführen.
• Phase 3 – Stabilisieren: Das Neue festigen und zum Standard machen.

Ob der Wandel gelingt, entscheidet sich vor allem in der dritten Phase. An diesem Punkt scheitern viele Projekte – oft deshalb, weil die Mitarbeiter von Beginn an zu wenig einbezogen wurden. Genau diesen Fehler hat die LKH vermieden. Sie hat von Anfang an das gesamte Unternehmen einbezogen und die Verantwortung bewusst breit verteilt: auf Vorstand, Führungskräfte und Teams. Auch die Fachbereiche saßen früh mit am Tisch. So wurden aus Zuschauern Mitgestalter, die die Veränderung selbst tragen und ihr Gelingen zur eigenen Sache machen.

Führung entscheidet, Kommunikation verbindet

Breite Beteiligung heißt nicht, dass alle mit jeder Entscheidung einverstanden sein müssen. Reibung und Widerstände gehören dazu. Führungskräfte müssen deshalb die Richtung vorgeben und auch dann Entscheidungen treffen, wenn nicht alle zustimmen. Wichtig ist, diese klar und nachvollziehbar zu erklären. Kontinuierlicher Austausch auf Augenhöhe schafft Orientierung und Vertrauen.

Die LKH nutzt dafür verschiedene Formate: Podcasts und Videos erreichen die gesamte Belegschaft, ein Newsroom informiert über aktuelle Entwicklungen, Erfolge und Herausforderungen. Zudem tauschen Mitarbeiter in Lernformaten über alle Hierarchieebenen hinweg Erfahrungen aus und lernen voneinander.
Ob die Wandelinitiativen und Kommunikationsformate tatsächlich ankommen, überprüft die LKH mit regelmäßigen Kultur- und Kommunikationschecks. Die Ergebnisse zeigen eine hohe Lernbereitschaft und einen hohen Lernwillen. Zudem haben die Mitarbeiter die Möglichkeit, den Wandel durch gezieltes Feedback aktiv mitzugestalten.

Weniger Aktionismus, stattdessen den Fokus auf Wirkung lenken

Transformation ist komplex. Viele Stellschrauben greifen ineinander, und jede Bewegung wirkt auf das Ganze. Zahlreiche Change-Projekte tappen in diese Komplexitätsfalle. Wer alles gleichzeitig angeht, überfordert die Menschen, die den Wandel tragen sollen. Wer jeden Schritt bis ins Detail festlegt, ist bald mehr mit dem Plan beschäftigt als mit der eigentlichen Aufgabe. Und wer jede Stimme abwarten will, dreht endlose Schleifen und erntet am Ende verwässerte Kompromisse. Umso wichtiger sind klare Prioritäten. Denn zu viel Aktionismus bremst ähnlich stark wie Stillstand. Zugleich hat jeder Wandel seine Umwege. Fehler gehören dazu. Wer dranbleibt, erkennt sie früh, korrigiert sie und steuert nach. Oft gelingt das am besten mit einem klaren Schnitt: lieber weniger Vorhaben und diese dafür zu Ende bringen.

Auch die LKH hat diese Erfahrung gemacht. Einerseits gibt es starke Teams und eine hohe Lernbereitschaft. Andererseits kritisierten Mitarbeiter, dass zu viele Themen parallel liefen und Entscheidungen zu lange dauerten. Die LKH überprüft ihre Prioritäten deshalb fortlaufend und justiert sie bei Bedarf nach. Die Transformationsteams konzentrieren sich zunächst auf die Beihilfe und den Ausbau der Datenkompetenz. Die Pflegeversicherung ist weiterhin ein zentrales Thema, rückt aber bewusst nach hinten. So bleiben genügend Kapazitäten, um die begonnenen Vorhaben erfolgreich abzuschließen. Vieles wäre sinnvoll, doch jede Organisation verträgt nur ein bestimmtes Maß an Veränderung, wenn der laufende Betrieb stabil bleiben soll. Die Kunst liegt darin, wichtige Themen nacheinander anzugehen, ihre Wirkung zu prüfen und sie schließlich in den Regelbetrieb zu überführen. Das geschieht Schritt für Schritt. Entscheidend ist, den Fokus zu halten und jede Veränderung so lange konsequent umzusetzen, bis sie Alltag geworden ist.

Wie Wandel zur Routine wird

Dranbleiben heißt deshalb, gezielt zu handeln, statt immer mehr anzustoßen. Konkret bedeutet das:
• Prioritäten setzen
• Angefangenes abschließen
• Verantwortung klar zuordnen
• Standards festigen
• Wirkung prüfen
• Belastbarkeit der Organisation berücksichtigen

Klare Zuständigkeiten und feste Standards helfen, Abläufe einzuüben und ihre Effekte zu erkennen, positive wie negative. Wie das wirkt, zeigt das Case Management, das die LKH messbar optimiert hat. Seit drei Jahren begleiten Fachkräfte komplexe Behandlungsfälle noch intensiver und steuern gezielt die Leistungen. In der Neurologie liegen die dadurch erzielten Einsparungen bei rund sieben Prozent.

Den Rahmen für all das setzt die Belastbarkeit der Organisation. Sie bestimmt, wie viel Veränderung gleichzeitig möglich ist und wie viel externe Unterstützung es dafür braucht. Am Ende zählt, dass die neuen Fähigkeiten im ganzen Unternehmen ankommen – in jeder Rolle und bei jedem Teammitglied – und dort zur Routine werden. Die LKH will den Wandel aus eigener Kraft tragen, mit den eigenen Leuten statt mit einer dauerhaften externen Veränderungsstruktur im Hintergrund. Befristete Teams treiben zu Beginn die Piloten voran und übergeben Themen und Verantwortung anschließend an die Fachbereiche. Gerade jetzt kommt es darauf an, die neuen Abläufe zu verankern, alte Gewohnheiten hinter sich zu lassen und die verbliebenen Schwachstellen konsequent zu beheben.

Autoren: Miriam Hahn ist Diplom-Mathematikerin und Aktuarin DAV und leitet bei der LKH die Strategische Organisationssteuerung sowie ein unternehmensweites Transformationsprogramm. Dr. Stefan Menke ist Managing Director & Partner bei der Boston Consulting Group und Experte für Private Krankenversicherungen in Deutschland.