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Lean 2.0: Kulturwandel auf lange Sicht

16.06.2014 – Lean 2.0 leistet im Idealfall schlankere, stärker kundenorientierte Prozesse. Dabei kann der „Kunde“ ein Endkunde, ein Vertriebsmitarbeiter oder auch in der eigenen Organisation sein. Entscheidend ist, die Prozesse ganzheitlich („End-to-End“) zu betrachten. Lean 2.0 etabliert im Unternehmen eine Sichtweise, die Verschwendungen erkennt und Verbesserungen fortlaufend in den Alltag integriert.

Christopher Freese, Olaf Rehse, Sebastian Bossung und Fabian Schneider erläutern in ihrem Gastbeitrag in der aktuellen Ausgabe des Business- und Managementmagazins Versicherungswirtschaft (Heft 6/14), dass jede Verschwendung das Unternehmen schwächt und dass die sogenannten Lean 2.0-Programme Arbeitsprozesse schlanker und attraktiver gestalten.

Nach wie vor, so die Autoren, wird in zahlreichen Versicherungsunternehmen deutlich mehr Aufwand betrieben als nötig wäre. Doppelarbeiten und manuelle Abläufe führen zu Fehlern und verlängern die Bearbeitungszeiten. Analysen des Beratungshauses Boston Consulting Group zufolge machen diese Verschwendungen im Sinne nicht wertschöpfender Anteile an den Arbeitsprozessen bis zu 30 Prozent aus, in Extremfällen sogar über 80 Prozent. Es überrascht daher nicht, dass fast alle Unternehmen in den vergangenen Jahren unter dem Stichwort „Lean“ Optimierungsprogramme gestartet haben – mit mehr oder weniger Erfolg.

Die fünf zentralen Erfolgsfaktoren für Lean 2.0 sind:

  • Überblick behalten: Eine zentrale Anlaufstelle sollte die Einhaltung der Prioritäten verfolgen und die Fortschritte begleiten.
  • Kundenorientierung: Verbesserungen sollten aus Kundenperspektive betrachtet werden, um sicherzustellen, dass die Organisation nicht in eine Silo-Optimierung zurückfällt, die rein interne Ziele verfolgt.
  • Pragmatismus: Nicht jedes Problem lässt sich mit einer großen Lösung angehen. Aussichtsreicher für die langfristige Verankerung sind vielmehr viele kleine Schritte, die sichtbar sind und anerkannt werden sollten.
  • Konkrete Ziele: Es muss klar festgelegt sein, was mit dem Programm erreicht werden soll – sowohl aus strategischer wie auch aus finanzieller Sicht.
  • Fähigkeiten fördern: Mitarbeiter, die im Lean-Programm neue Fähigkeiten erworben oder ihre Kompetenzen erweitert haben, sollten dafür entsprechende Anerkennung (z.B. eine Zertifizierung) erhalten, um als Multiplikatoren und Lean-„Botschafter“ die langfristige Veränderung mitzutragen.

Lean 2.0 ist so kein einmaliger „Kraftakt“, um Prozesse zu optimieren und kurzfristig Erfolge zu erzielen. Lean 2.0 wird dadurch ein Kulturwandel auf lange Sicht.

Lesen Sie den kompletten Artikel “Schlank und attraktiv: Lean 2.0-Programme vereinfachen Arbeitsprozesse und steigern die Kundenzufriedenheit” in der aktuellen Ausgabe des Business- und Managementmagazins Versicherungswirtschaft (Heft 6/14).

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