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Mitarbeiterbewertung: Leistungscheck mit Systemfehlern

07.11.2014 – berater_shutterstockVon Klaus Kissel, Geschäftsführer des ifsm Institut für Sales- und Managementberatung und Autor des Buches “Das Prinzip der minimalen Führung”.

Viele Unternehmen nehmen regelmäßige Leistungsbewertungen ihrer Mitarbeiter vor, um über künftige Entlohnung und berufliches Fortkommen zu entscheiden. Beurteilungssysteme gelten als ein wichtiges Tool, um „High- und Low-Performer“ zu identifizieren. Personalexperten äußern jedoch Bedenken, inwieweit die traditionellen Beurteilungssysteme noch den Arbeitsinhalten und -beziehungen in modern geführten und strukturierten Unternehmen sowie den Erwartungen autonomer Mitarbeiter gerecht werden.

Dass Mitarbeitergespräche keinen Fokus darauf haben, wie die Leistung des Mitarbeiters gesichert oder gesteigert werden kann, ist ein zentrales Manko aller Beurteilungssysteme. Was erfordert die aktuelle oder künftige Arbeitssituation? Welche Ziele gilt es zu erreichen? Welche Unterstützung benötigt er, um künftig seinen Beitrag zum Erreichen der Ziele zu leisten? Diese Fragen stehen nicht im Mittelpunkt der Gespräche. Vielmehr konzentriert man sich auf die Leistung des Mitarbeiters in der Vergangenheit.

Und die Leistung des einzelnen Mitarbeiters? Sie hängt verstärkt von der Zuarbeit sowie der Qualität der Leistung von Kollegen, oft auch aus anderen Unternehmensbereichen, ab. Es wird zunehmend schwieriger zu quantifizieren, welchen Beitrag die einzelnen Mitarbeiter zum Erreichen der Bereichs- und Unternehmensziele leisten – selbst wenn sie anscheinend identische Aufgaben haben. Zumeist sind die Rahmenbedingungen verschieden. Das bedeutet: Die Unternehmen agieren bei ihren Beurteilungssystemen oft mit einem sehr vagen Begriff von Leistung. Dieser wird als Basis für aus Mitarbeitersicht so weitreichende personalwirtschaftliche Entscheidungen wie Gehaltserhöhungen, Prämien, Beförderungen, Versetzungen und im Extremfall sogar Kündigungen herangezogen. Deshalb werden die Beurteilungen immer häufiger als ungerecht empfunden.

In modern geführten und strukturierten Unternehmen müssen die Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern in einem Dialog stehen – und zwar kurzfristig-operativ und mittelfristig- entwickelnd. Dieser Dialog sollte von wechselseitigem Vertrauen und gegenseitiger Wertschätzung geprägt sein. Die Gespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeiter sollten, soweit möglich, vom Element „rückwärtige Bewertung und Beurteilung“ befreit sein. Und die Dokumentation der Gespräche? Sie sollte für die Gesprächspartner in erster Linie eine Hilfe zur Erinnerung und ein Zeichen der Verbindlichkeit sein. Die Dokumentation für Dritte, wie die Personal- und Unternehmensleitung, sollte sich hingegen auf ein Mindestmaß beschränken.

Der ausführliche Beitrag von Klaus Kissel ist in der aktuellen Ausgabe des Business- und Managementmagazins Versicherungswirtschaft Heft 11/2014 erschienen. (vwh/ak)

Bild: Strategische Mitarbeiterführung. (Quelle: shutterstock/argo74)

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