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Change Management gehört in die Vorstandsbüros

22.10.2014 – Gabriele_Zimmermann“Dringlichkeit hilft, Veränderungen zügig umzusetzen – das ist die gute Nachricht”, sagt Gabriele Zimmermann, Professorin für Personalführung und Organisationsentwicklung an der FH Köln, im Interview mit VWheute zum Thema Change Management. Kommunikation sei für die Umsetzung zentral.

So gebe es Veränderungsdruck zwar schon seit der Deregulierung – die langfristige Niedrigzinsphase, erneute Regulierung und Digitalisierung sowie das hybride Kundenverhalten haben den Druck jedoch verschärft. Insbesondere Führungskräfte müssten sich und anderen genügend Zeit für den Veränderungsprozess einzuräumen. Es reiche nicht aus, den Wandel allein auf operativer Ebene voranzubringen. Vielmehr sei Präsenz gefordert, “um Mitarbeiter auf dem Weg der Veränderung mitzunehmen”.

VWheute: Welche Hauptfaktoren und -momente sind für ein erfolgreiches Change Management ausschlaggebend?

Gabriele Zimmermann: Den einen einzigen Erfolgsfaktor gibt es nicht, sondern es sind rund ein Dutzend. Entscheidend ist, dass es ein klares Commitment seitens des Top-Managements gibt. Change Management ist ein Top down-Prozess; die Partizipation begleitet die Umsetzung. Change Management ist aber in vielen Unternehmen nicht auf der Vorstandsebene angesiedelt, das ist nicht nur in der Versicherungsbranche so. PWC hat in einer Studie festgestellt, dass in drei Viertel der Unternehmen die Etablierung nicht auf erster Ebene erfolgt, sondern eher darunter.

Wie kann das Management Widerstände ausräumen?

Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation! Vor allen Dingen dialogorientierte Kommunikation mit Großveranstaltungen, Führungskräftetagungen, Workshops bis hin zu vielen Einzelgesprächen. Denn nur im Dialog können die Bedenken und Ängste der Mitarbeiter angesprochen und bearbeitet werden.

Wie geht man als Führungskraft mit der Situation um?
Es ist für die Führungskräfte ein schwieriger Prozess, denn auch sie müssen selbst mit ihren eigenen Emotionen, Befindlichkeiten und Betroffenheiten klarkommen. Und es fordert die eigene Managementressource: dass der Manager präsent ist, dialogisch kommuniziert. Und es reicht nicht, das nur einmal zu machen. In der Praxis heißt das, ansprechbar zu sein für Mitarbeiter. Klare Adressierungen sind verlangt: Ich erkläre ausreichend die Gründe für den Change-Prozess, ich fordere als Manager die Umsetzung, ich unterstütze aber auch dabei und gebe Feedback. Zum Change-Prozess gehört auch das Konsequenzen-Management. Wenn es ausreichend Eklärungen, Dialoge, Trainings und Zeit gab und einzelne Mitarbeiter immer noch nicht mitziehen, dann muss man auch sagen können, für wen auf Dauer kein Platz im Unternehmen ist.

Das Interview führte VW-Redakteurin Katja Schuld.

Das vollständige Interviews finden Sie in der aktuellen Ausgabe der Versicherungswirtschaft.

Bild: Gabriele Zimmermann, Professorin für Personalführung und Organisationsentwicklung an der FH Köln (Quelle: ks)

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