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“Man braucht Leute, die IT und Versicherung verstehen”

31.03.2017 – michal_trochimczuk_sollers“Viele  Versicherer wollen die Systeme an ihre individuellen Bedürfnisse anpassen und halten an alten Denkmustern fest. Das führt zu erheblichem Mehraufwand und Mehrkosten”, erklärt Michał Trochimczuk im Exklusiv-Interview. Der Managing Partner bei Sollers Consulting erklärt, warum die meisten IT-Projekte der Versicherer scheitern. “Für den Erfolg ist mehr Verantwortung und Engagement von Seiten des Topmanagements erforderlich.”

VWheute: Haben Standardsysteme gegenüber Eigenentwicklungen einen Vorteil und, wenn ja, worin liegt der?

Michał Trochimczuk: Ein neues System zu bauen bedarf enormer Anstrengungen und bedeutet einen immensen Zeitaufwand. Realistisch sind vier bis fünf Jahre. Kritisch für den Erfolg ist zudem ein gutes Team, das sowohl über das fachliche, als auch über das technische Knowhow verfügt. Man braucht Leute, die beide Sprachen (IT und Versicherung) verstehen und sprechen. Wenn man etwas Neues baut, ist die Stabilisierung eine große Herausforderung. Eigenentwicklungen sind sehr fehleranfällig. Das Hinzufügen neuer Funktionalitäten bedeutet erneuten Konzeptions-und Stablisierungsaufwand. Standardsysteme erfüllen viele Anforderungen an Funktionalitäten und garantieren Stabilität. Sie wurden bereits bei vielen Versicherern umgesetzt und haben sich bewährt.

Die Frage, wie man Standardsysteme umsetzt, ist entscheidend. In Deutschland wollen viele Versicherer die Systeme an ihre individuellen Bedürfnisse anpassen und halten an alten Denkmustern fest. Das führt zu erheblichem Mehraufwand und Mehrkosten. Die bessere Vorgehensweise ist es zunächst, eigene Prozesse an das System anzupassen und komplexe Produkte zu überdenken. Danach kann man Lücken adressieren. Eine Weiterentwicklung wird so günstiger gestaltet. Beispiele aus Polen (PZU) und der Schweiz (Basler) zeigen, dass dieser Weg zum Erfolg führt.

VWheute: Werden sich die Geschäftsprozesse in Zukunft nach der Software richten? Wird Versicherung in Zukunft eine Funktion der IT?

Michał Trochimczuk: Teilweise ja, sie müssen sich gegenseitig beeinflussen. Kernprozesse müssen bestehen bleiben und die Software dementsprechend angepasst werden. Die Nebenprozesse sollten hingegen angepasst werden, um die Komplexität und die Kosten der Umsetzung zu verringern. Es gibt Märkte, in denen Out-of-the-Box (OOTB) sehr gut funktioniert. Ein System muss zunächst auf marktspezifische Anforderungen angepasst werden. Danach ist der Umsetzungsaufwand des Systems viel geringer. Der erste Versicherer, der ein neues System auf einem Markt einführt, trägt zunächst diese Investition. Viele Versicherer warten dementsprechend ab und folgen bei erfolgreicher Einführung. Es gibt aber auch Vorteile, die Rolle des Pioniers einzunehmen und der Erste zu sein, da man eine größere Unterstützung von Herstellerseite erwarten kann, der an einem erfolgreichen Referenzprojekt interessiert ist.

VWheute: Warum geraten so viele EDV-Projekte aus dem Ruder?

Michał Trochimczuk: Da die Software oftmals an komplexe und unflexible Prozesse angepasst werden muss, ist der Aufwand oftmals schwer einzuschätzen. Die Versicherer müssten dem Target Operation Model folgen und sich überlegen, wie Prozesse vereinfacht werden können, um sie an das System anzupassen. Die Erfahrung zeigt, dass häufig Druck von Seiten des Vertriebs ausgeübt wird, der an bestehenden Abläufen festhalten will. Hauptargument sind häufig sinkende Einkommen. Dieses Risiko sind nur die wenigstens bereit einzugehen. Hier zeigt sich das Dilemma, dass häufig zu wenig Engagement von Seiten der Vorstände erfolgt, die andere Prioritäten setzen. Die Verantwortung wird an die Fachbereiche weitergeleitet, die oftmals risikoavers agieren und davor zurückschrecken, Prozesse anzupassen. Das führt zwangsläufig dazu, dass Software zu komplex ist.

VWheute: Was kann die Vorstandsebene besser machen?

Michał Trochimczuk: Für den Projekterfolg ist mehr Verantwortung und Engagement von Seiten des Topmanagements erforderlich. Bei der Systemeinführung bei PZU wendete beispielsweise der Vorstand für Vertrieb 40 Prozent, der Vorstand für Operations 80 Prozent, der CIO 40 Prozent und der CEO zehn Prozent seiner Arbeitszeit auf, um sich dem Projekt zu widmen. Der Erfolg machte sich unter anderem darin bemerkbar, dass die Papierarbeit um das Zehnfache verringert werden konnte. Vor Einführung wurden mehr als zehn Kilometer Papierdokumente produziert. Nun wird die Produktion auf knapp einen Kilometer geschätzt.

Bild: Michał Trochimczuk ist Managing Partner bei Sollers Consulting. (Quelle: Sollers)

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