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Innovieren mit Wettbewerbern: Smart oder naiv?

14.09.2017 – hagen_habicht_insurlabVon Hagen Habicht. Konkurrenz belebt das Geschäft. Das spürt auch die Assekuranz zunehmend. Neue Anbieter stimulieren den Markt und schaffen so Raum für alternative Ansätze. Jedoch: Wenn es um die Entwicklung von Produktinnovationen geht, dann sind diese oftmals weiterhin das Ergebnis von Wettbewerbsbeobachtungen oder Informationen aus zweiter Hand – zum Beispiel vom Vertrieb.

Aus Sicht der Zielgruppen sind die Ergebnisse zumeist inkrementelle Verbesserungen, das heißt, stetige und schrittweise Optimierungen bestehender Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse. Aus Sicht des Versicherers werden im Entwicklungsprozess bereits vorhandene Kompetenzen und Wissensbestände eingesetzt. Das Vorgehen ist in der Regel gut etabliert und getragen von den zentralen Fachabteilungen wie Produktentwicklung, Aktuariat und IT. Die beteiligten Fachexperten bringen ihre vorhandenen Kompetenzen ein und vertiefen sie dabei.

Neuartige Wissensdomänen und Kompetenzen müssen nicht erschlossen werden. Ein tiefgründiges Verstehen von Bedürfnisstrukturen bei Versicherungsnehmern, das Freimachen zusätzlicher innovationsbezogener Ressourcen und das systematische Challengen der erarbeiteten Ergebnisse durch zukünftige Nutzer finden in diesen Prozessen ebenfalls nicht statt. Es ist auch nicht notwendig, denn der Versicherer bewegt sich auf bekanntem Terrain. Insgesamt sind inkrementelle Weiterentwicklungen darauf ausgelegt, kurzfristig die Wettbewerbsposition zu stärken und schnell einen positiven Ergebnisbeitrag zu erzielen.

Inkrementelle Innovationen bedeuten aber auch – und das ist die Kehrseite der Medaille –, dass sie schnell und ohne große unternehmerische Risiken kopierbar sind. Folglich ist der Entwicklungsprozess geschlossen zu gestalten, damit Wettbewerber so spät wie möglich von der Innovation erfahren – ein klares Argument gegen eine Kollaboration mit Wettbewerbern. Der Großteil der möglichen Zielfelder für Innovationen wird dabei schlichtweg ignoriert. Und hierin liegt das zentrale Argument gegen diese Eindimensionalität.

Radikale Innovationen definieren sich durch ihre Innovationshöhe, ihren hohen Neuheitsgrad für den Anwender. Sie sind weniger einfach zu nachzuahmen und besitzen ein viel größeres Potenzial, Kunden langfristig zu binden. Daher sind sie wesentlich besser geeignet, um sich vom Wettbewerb nachhaltig und positiv zu differenzieren. Was sind die zentralen Anforderungen an Innovationsprozesse, wenn man radikal neue Produkte, Services oder Geschäftsmodelle entwickeln und erfolgreich am Markt positionieren will?

Gemeinsames Innovieren als Innovationsbeschleuniger

Radikale Innovationen (im Gegensatz zu inkrementellen Verbesserungen) verlangen im Kern das Erschließen und Nutzbarmachen neuer Wissens- und Kompetenzfelder. Seit den bahnbrechenden Arbeiten James Marchs in den 1990er Jahren ist zudem bekannt, dass grundlegend Neues zu erlernen in vielerlei Hinsicht im Kontrast zum Vertiefen bestehenden Wissens steht. Im Folgenden werden drei Facetten skizziert, die speziell für das Hervorbringen radikaler Neuheiten stehen: effizientes Scouten, systematische Kundenorientierung und freie Ressourcen.

Effizientes Scouten von Informationen und neuem Wissen

Scouten dient der Beantwortung grundlegender Fragen über die Entwicklung der die Branche in Zukunft bestimmenden Themen. Zu den „Blockbuster-Themen“ der Digitalisierung gehören neue Wettbewerber genauso wie neue Technologien und Veränderungen von Kundenerwartungen. Scouting hat sich somit Fragen zu widmen, wie: Was bedeuten beispielsweise Insurtechs für den Wettbewerb? Wie funktioniert Big Data und welche Technologien sind damit verbunden? Wie können neue Technologien wie Blockchain gezielt eingesetzt werden?

Es ist offensichtlich, dass diese Fragen einerseits komplex und damit vergleichsweise aufwendig zu beantworten sind. Mit ihrer Beantwortung wird andererseits kein Euro verdient, sondern zunächst nur strategischer Sichtflug erreicht. Das Aufteilen dieses Aufwands auf mehrere Kooperationspartner gestattet ein schnelleres Abarbeiten größerer Suchfelder. Scouting in einer Gruppe ist daher effizienter.

Gemeinsames Scouten bedeutet in erster Linie nicht, dass Wettbewerber voneinander lernen, sondern dass sie miteinander von neuen Informationsquellen lernen, sich dabei gegenseitig inspirieren und ihre Wissensbestände neu kombinieren.

Kunden in Innovationsprozesse einbinden

Kunden werden in der Assekuranz kaum als Wertschöpfungspartner auf Augenhöhe gesehen. Statt gemeinsam mit ihnen zu entdecken, was sie brauchen, wird immer noch oft gefragt “Was braucht der Vertrieb?” oder “Was macht die Konkurrenz?”. Bedürfnisinformationen aus erster Hand werden häufig erst nachträglich über Kundenfeedback (zum Beispiel in der Schadenabwicklung oder dem Beschwerdemanagement) aufgenommen. Eine systematische Ausrichtung des gesamten Innovationsprozesses ist immer noch die Ausnahme.

Im Kontrast dazu führt eine Ausrichtung auf Kundenintegration zu völlig anderen Fragen an die Produktentwicklung: Wie hoch ist der Anteil des aktuellen Produkt-Portfolios, das gemeinsam mit Kunden entwickelt wurde? Wie viele unzufriedene Kunden wurden in der Vergangenheit zu zufriedenen Kunden oder sogar zu Enthusiasten gemacht, indem sie aktiv in die Leistungsverbesserung einbezogen wurden? An welcher Stelle und mit welchen Instrumenten werden Versicherungsnehmer bislang eingebunden?

Steigende Kundenintegration ist in der Assekuranz nicht nur möglich, sondern aus strategischen Gründen dringend geraten. Kunden effektiv in die Weiterentwicklung des Angebots zu integrieren, ist eine schwer kopierbare Fähigkeit der Organisation. Sie umfasst neue Zielsysteme und Prozesse, spezifische Ressourcen, Werkzeuge und Kenntnisse. Beispiele aus anderen Branchen zeigen, dass der Aufbau von Kundenintegrationskompetenz nicht selten zu neuen Geschäftsmodellen führt. So zeigt ein Blick auf das Geschäftsmodell von Local Motors, dass ein erfolgreicher Autohersteller keineswegs zwingend große Fabrikhallen mit aufwendiger Logistik und zehntausenden Ingenieuren und Facharbeiter benötigt, sofern er in der Lage ist, Kunden smart in fast jeden Wertschöpfungsprozess einzubinden.

Zum Kern dieser Ausrichtung gehören Prinzipien wie die Gestaltung effizienter Schnittstellen für die Interaktion mit Kunden, der Aufbau eines datengetriebenen Produktentwicklungsprozesses unter Beteiligung von Kunden und ein iteratives Weiterentwickeln auf Basis von Kundenfeedback. Die aktuelle Herausforderung besteht darin, Methoden und Werkzeuge der Kundenintegration von anderen Branchen auf die Assekuranz zu übertragen und ihre Implementierung zu begleiten. Im Grunde ist diese Aufgabe nur zu leisten, wenn Methodenexperten aus dem Bereich Kundenintegration die Befähigung von Mitarbeitern und die Neuausrichtung der Organisation begleiten.

Freie Ressourcen

Ein dritter, oft unterschätzter Faktor betrifft die Verfügbarkeit flexibler, innovationsbezogener Ressourcen. Das betrifft nicht nur Arbeitszeit und Finanzmittel, sondern auch geeignete Prototyping-Werkzeuge und Entwicklungsressourcen. Insbesondere die nach der Konzeptentwicklung stattfindenden Prototyping- und Implementierungsaktivitäten versanden schnell, wenn sie sich in die für inkrementelle Verbesserungen etablierten Entwicklungsprozesse einordnen müssen.

Der Grund dafür ist, dass bei radikalen Innovationen im Vergleich zu Verbesserungen wesentlich grundlegendere Fragen zu beantworten sind. Oft sind Weg und Ergebnis weitgehend unklar und Anpassungen von beidem müssen in schnellen Iterationen möglich sein. Folglich ist es von Vorteil, wenn radikale Neuentwicklungen unabhängig vom Liniengeschäft ablaufen können, um einerseits schnell agieren zu können und andererseits das Tagesgeschäft nicht zu gefährden.

Hinzu kommt, dass ein Großteil der für schnelle iterative Entwicklung nötigen Kompetenzen und Werkzeuge wie zum Beispiel professionelle Kapazitäten und Instrumente für Marktforschung und UX Design, Entwicklung und Umsetzung von Mockups und (teil-)funktionalen Prototypen für den Linienbetrieb schlichtweg ungeeignet sind.

Beide Umstände sprechen für die Nutzung professioneller externer Partner, die bestenfalls neben Innovationsexpertise auch über substanzielles Branchenwissen verfügen. In einem kollaborativen Innovation Lab für die Assekuranz können diese Anforderungen erfüllt werden, wenn ein auf die Anforderungen der Versicherungsbranche abgestimmter “Sandkasten” für Innovationsvorhaben entsteht.

Fazit

Radikale Neuerungen, das heißt aus der Kundenperspektive gestaltete neue Lösungen und Geschäftsmodelle, werden sich zunehmend zur zentralen Quelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteile entwickeln. Radikale Innovationen stellen eine Reihe von besonderen Anforderungen an den Innovationsprozess, die durch eine Zusammenarbeit von Wettbewerbern effizienter erfüllt werden können als im Alleingang.

Dies betrifft insbesondere die Bereiche Scouting neuer Themen und Wissensbestände, Entwicklung einer systematischen Kundenorientierung und das Bereitstellen flexibler, innovationsbezogener Instrumente, Methoden und Werkzeuge. Naiv wäre es daher, diese Möglichkeiten zu ignorieren.

Bild: Hagen Habicht, seit Juli 2016 Geschäftsführer der Digital Impact Labs Leipzig GmbH und Leiter des Insurance Innovation Lab, spricht heute auf dem dem Partnerkongress der Versicherungsforen Leipzig. (Quelle: Insurlab)

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