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Vertriebsstrategien im Kontext regulatorischer und ökonomischer Herausforderungen

15.10.2014 – ulrich-goebel-150Ein Gastbeitrag von Ulrich Gröbel, B|F|C|S – Business & Finance Consulting Services GmbH, Düsseldorf.

Das Thema „Honorarberatung“ ist im Zuge der Finanzkrise zunehmend in den Fokus der Regulierungsbehörden wie auch der Medien gerückt. Es gewinnt in gleichem Maße an Aufmerksamkeit wie die Zweifel an der Eignung provisionsgestützter Beratung für einen verbraucherorientierten Vertrieb zunehmen.

Obwohl weder erwiesen ist, dass der provisionsbasierte Verkauf per se nachteilhafter für den Kunden ist und etwaige Defizite durch die Honorarberatung tatsächlich überwunden werden, stellt sich die Frage, wie Versicherer auf die veränderten regulatorischen Anforderungen reagieren sollen. Die Gestaltungsoptionen hängen dabei davon ab, welches Szenario man für die weitere Regulierung unterstellt.

Zunächst werden die Provisionen zwischen verschiedenen Produkten stärker differenziert werden und so an die aktuellen Renditen angepasst. Zum anderen erscheint es schlüssig, sich auf das Angebot von Nettotarifen einzustellen und damit frühzeitig die Zusammenarbeit mit Honorarberatern zu ermöglichen. Dabei können bestehende Standardprodukte oder auch zusätzliche Produktvarianten für diesen Weg geöffnet werden. In jedem Fall muss die Produktstrategie auf denkbare Ansätze hierzu überprüft werden. Early Adopter können von dem rechtzeitigen Aufbau von Verbindungen zu erfolgversprechenden Honoraranbietern profitieren. Dies wird zu einer weiteren Spreizung der Tarifvarianten unter Berücksichtigung unterschiedlicher Kostenaufladungen führen.

Ergänzend zur Einführung von Nettotarifen müssen bestehende Provisionssysteme flexibilisiert werden. Im Übergang auf nettobasierte Honorartarife sind Tarife mit unterschiedlich hohen Vergütungsaufladungen denkbar, bei denen der Vermittler die Provisionsbelastung im konkreten Einzelfall selbst festlegen kann. Derartige Modelle sind z.T. in Ergänzung mit Rabattvollmachten bei Versicherern bereits im Einsatz, um Wettbewerbsangeboten (z.B. von Direktversicherern) zu begegnen. In einem weiteren Schritt bietet sich die Verlagerung von Abschlussvergütungen auf Betreuungsvergütungen an, die stärker an einer laufenden Beratung der Versicherungsnehmer orientiert sind. Ergänzend können flexibel Bonifikationen vereinbart werden, die unterschiedliche Aspekte, wie Umfang und Qualität der Vermittlerleistungen gezielt honorieren. Eine weitere Ebene der Flexibilisierung wird dadurch erzielt, dass Vergütungen für verschiedene Vermittlerprofile stärker differenziert werden. Dabei ist die Attraktivität der Vermittler aus Sicht des Versicherers treibender Faktor für die Spreizung des Angebots und abhängig von einer zukunftsorientierten Vermittlersegmentierung.

Durch die regulatorischen Veränderungen insbesondere im LVRG erhöht sich der Druck auf die Kosten – und zwar insbesondere die Abschlusskosten, die die Gesamtkosten in der Kranken- und Lebensversicherung dominieren. Dies gilt auch für Anbieter, die flexible Tarif-/ Vergütungswelten anbieten, wenn auch in geringerem Ausmaß. Eine detaillierte Steuerung der Abschlusskosten bei verschiedenen Vermittlungskonstellationen erscheint daher essentiell. Dabei dient eine dezidierte Vermittlersegmentierung aus Ausgangspunkt, um Serviceumfang und Qualität aus Sicht des Versicherers zu steuern. Die Wirkung auf die Abschlusskosten wird aber heute vielfach weder konsequent erhoben nach aktiv gemanaged. Kosten der bereitgestellten Services in der Angebotsunterstützung, Bereitstellung von IT-Tools und Marketingunterstützung sowie Ausmaß der Maklerbetreuung sind nur einige Beispiele, die zu betrachten sind. Es gilt Opportunitätskosten gezielt zu managen. Dabei muss auch die Wirkung einzelner Vermittlerservices auf den Ausweis in Abschluss- oder Verwaltungskosten beachtet werden, was z.T. die Einbeziehung von Bereichen außerhalb des Vertriebs erfordert. Denn hier setzen die regulatorischen Transparenzoffensive gezielt an.

Im Worst Case Szenario verändert sich die Steuerung von Vermittlern gegenüber der heutigen Welt noch einmal deutlich, da nach dem Wegfall der Vermittlerverträge eine vertragliche Beziehung zwischen Vermittler und Versicherer nicht mehr gegeben ist. Dies böte den Versicherern die Chance sich entweder zum Direktanbieter mit fest angestellten Verkäufern oder als Produktgeber für Honorarvertriebsstrukturen zu positionieren. Dabei verändert sich der Markt bei fortschreitender Konsolidierung der Vermittler hin zu wachsender Nachfragemacht großer und erfolgreicher Vermittler. Für den Versicherer kommt es dabei darauf an, die Attraktivität gegenüber Vermittlern und Kunden gleichermaßen zu erhöhen und die Information von Kundenseite über die Qualität der Beratung aufrechtzuerhalten. Verstärkte Aktivitäten hinsichtlich der Kundenzufriedenheitsmessung (z. B. Kundenbefragungen, Mistery Shopping etc.) und der Compliance-Anforderungen gewinnen dabei an Bedeutung. Solche Tendenzen sind in Großbritannien und den Niederlanden bereits erkennbar. Und in Dänemark wird der Markt im Privatkundensegment weitgehend von festangestellten Vertrieben dominiert.

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